Про персонал

В этой статье постараемся рассмотреть причинно-следственные связи, а также дать некоторые рекомендации как сделать так, чтобы не допустить состояния взаимной неудовлетворённости сторон.

Можно много и долго дискутировать на тему почему и отчего так происходит.

Но, есть одна глубинная причина, которая является общей для обеих сторон.

Первая производная.

Причина эта очень просто выявляется и легко диагностируется как со стороны работодателя, так и со стороны работника.

Со стороны работодателя «лакмусовой бумажкой» будет «текучесть» кадров; со стороны работника — это всё та же «текучесть», выраженная в чувстве внутреннего отторжения конкретного работодателя и, как следствие, осуществления у него трудовой деятельности, так называемое несоответствие корпоративной культуре.

Вывод: несоответствие работодателя и работника друг другу по причинам координального расхождения в определении ценностной картины мира и, соответственно, всего комплекса инструментов, взглядов, подходов, методов и т.д. к решению конкретных задач.

Вторая производная.

Вопрос о причинах такого состояния также диагностируется достаточно просто. Но от этого он не становится менее болезненным. Почему так? Потому что редкий работодатель и далеко не каждый работник готовы признать тот факт, что они не подходят друг другу по причине того, что каждый из них «здесь и сейчас» находится на разных стадиях своего развития, и уровни их развития в моменте не соответствуют друг другу.

Третья производная.

Причина опять же очень и очень простая и состоит она в том, что каждая из сторон не стремится найти себе соответствующего ей партнёра, а принимает решение о взаимодействии абы с кем, как говорится «хоть бы за козла, да замуж заползла», потом «стерпится — слюбится». Но потом несоответствие выявляется всё больше и больше, проявляясь каждый день в новых формах и видах, в итоге «ваш брак» с работодателем распадается, у сторон возникает чувство неудовлетворённости и стресса, а в сознании каждой из сторон прочно закрепляется стереотип о том, что «все они (работодатели/работники) козлы!»

И так, с причинами, полагаем, понятно.

Сфокусируемся теперь на том, как каждой из сторон «не скатиться в эту яму негатива».

Работодателю необходимо отдавать себе отчёт в том, на каком этапе/стадии развития находится его бизнес, не пытаться " перескочить" какой-либо из этапов в своём развитии, не обманываться самому на свой счёт и не вводить в заблуждение других.

Пример:

Представьте себе самый доступный для осознания пример, который наглядно продемонстрирует каждому все следствия несоответствий.

Итак, рассмотрим в качестве примера этапы развития и становления человека.

Вот, маленький человечек, который только начинает жить. Он ещё не пытается никому ничего продемонстрировать, он просто познаёт мир.

Но, вот, человечек начинает подрастать. Но он хочет не просто вырасти, он хочет поскорее стать взрослым, чтобы иметь возможности взрослого человека, при этом, конечно, не осознавая того факта, что за видящимися ему возможностями стоит набор обязанностей, ответственности и прав, присущих взрослому человеку. И, вот, маленький человек начинает копировать модели поведения взрослых, обзаведясь внешней атрибутикой и прочими признаками взрослости, всячески демонстрируя окружающим то, насколько он крут.

Но стал ли ребёнок по-настоящему взрослым от этого? Окружающим очевидно, что нет. Ведь у него нет опыта, который присущ взрослому человеку. Но ребёнку данный факт донести до осознания достаточно сложно. Сложно, хотя бы потому, что у него есть огромное желание и потребности в признании его состоявшимся человеком.

И, вот, многие взрослые начинают ему подыгрывать.

При этом, в случае наступления «реально взрослой ситуации» ребёнок ведёт себя соответственно своему опыту, в результате чего, достаточно часто, возникают сильно стрессовые ситуации для психики ребёнка, оставляя травмы и страхи на всю последующую жизнь.

Аналогичная ситуация с этапами жизненного цикла организации, с этапами становления бизнеса. Когда владелец бизнеса, упрямо, как ребёнок, твердит о том, что его бизнес уже взрослый. Такой подход недопустим в бизнесе.

Поэтому, когда в бизнесе формируется команда, она должна:

либо соответствовать уровню развития бизнеса,

либо быть чуть выше этого уровня (наилучший вариант — это превосходство на один уровень как потенциальный источник роста и развития).

В случае применения первого варианта, вы получите равных себе, весьма вероятно при этом, что ваше равенство будет выражаться в отсутствии у всех необходимого и достаточного опыта, вы вместе будете «набивать шишки», но одновременно с этим вместе будете расти и развиваться. И тех из вас, кто не бросит команду по пути, в качестве результирующей ожидает сплочённость и естественное командное единство.

В случае, если вы приняли решение о реализации второго варианта, примите тот факт, что в лице ваших сверх компетентных для вашего этапа развития сотрудников вы получите опекунов вашего бизнеса.

«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Стив Джобс.

Эта цитата, как нельзя лучше будет отражать суть второго варианта.

Но при этом важно всегда помнить о том, что на определённом этапе развития вашего бизнеса, а, вероятнее всего, на «подростковой» стадии, Вы можете начать вести себя с вашими сотрудниками как самый настоящий подросток, который ещё не взрослый, но уже не ребёнок. Основная опасность, которая может подстерегать Вас и ваш бизнес, это то, что «ваши опекуны» могут начать тяготить Вас, возможно, Вы захотите сами попробовать свои силы. Это может быть оправдано только в случае, если «ваши опекуны» стали деградировать в своём развитии и, действительно, «откатывать» ваш бизнес назад. Но, в этом случае, есть немалая доля вашей собственной вины, потому что задача ваших сотрудников — это стабилизация функционирования и развитие вашего бизнеса, а ваша задача — это стратегическое развитие вашего бизнеса, которое включает развитие ваших сотрудников и их мотивацию к постоянной и продуктивной деятельности.

В случае, если Вы изначально организовали свой бизнес кое-как, набрали себе в сотрудники абы кого, и на текущий момент времени «погрязли в текучке», в которой калейдоскоп лиц сменяет друг друга на столько быстро, что не имеет смысла даже узнавать имя очередного временного сотрудника; вариант один — грамотно выстроить систему управления персоналом с особым акцентом на системе рекрутинга. О том, как это сделать и что для этого нужно, читайте в одной из следующих статей.

Рекомендации для работодателей описали выше, но, что же делать работнику, попавшему в «жернова» круговорота сотрудников, а также как минимизировать риск повторов подобных ситуаций?

Внимательно проходите собеседование, не только говорите, но и слушайте, смотрите, наблюдайте, анализируйте.

В случае, если всё-таки Вы настолько сильно стремились попасть туда, и, наконец, «попали», то зачастую в таких организаций достаточно одного рабочего дня, чтобы увидеть всё изнутри. Не питайте излишних иллюзий о том, что «стерпится — слюбится», сделали вывод о том, что это не ваше, уходите сразу без сожалений, не растягивая «удовольствие».

А вообще многим соискателям прямо на собеседовании говорят о том, что они не подходят данной организации по корпоративной культуре, зачастую это правда.

И в этом случае данная формулировка ни при каких обстоятельствах не должна отражаться на вашей самооценке, как человека и специалиста. Наоборот, Вы должны быть благодарны тому, кто сказал Вам об этом открыто и прямо, ибо он помог Вам сэкономить все ваши ресурсы от впустую растраченного времени до вашего собственного здоровья, которым, бесспорно, найдётся лучше применение, чем вкладывать их в то, что Вам абсолютно не подходит.

Но, как говорится, «лицом к лицу лица не разглядеть», а потому, если Вам трудно разобраться в чём-то самостоятельно, обращайтесь к профессионалам.

Соискатели могут обратиться к карьерным консультантам, а бизнес — к бизнес-консультантам, которые помогут Вам выработать оптимальные для Вас пути решения именно ваших задач, для получения продуктивных результатов в профессиональной и иных сферах жизни.

И... до встречи в следующих публикациях.