Почему не надо строить бизнес с друзьями, но с сотрудниками стоит дружить

Разрешила забрать компьютер, принтер, микроволновку

На моем пути было два сложных периода — разлад с подругой-партнером и потеря ценных сотрудников.

Когда я закончила журфак Новосибирского государственного университета, то решила с однокурсницей открыть PR-агентство. Доли бизнеса делились между нами поровну — 50/50. Но мы изначально допустили ошибку — не распределили, кто какую сферу бизнеса курирует: кто занимается продажами, кто клиентами и т.д. В маленьком агентстве все занимаются всем: и продажами, и мониторингом, и обслуживанием клиентов.

Со временем мой партнер устроила маму-юриста к нам в агентство, чтобы та занималась документами — выставлением счетов и т.д. Затем она обратилась ко мне с просьбой устроить на работу ее подругу-социолога.

В итоге у нас работали ее подруга, ее мама, а зарабатывать, обслуживать клиентов могли только мы с ней. В какой-то момент стало понятно, что трудоустройство родственников-друзей не самый удачный вариант. Ты не можешь развиваться, масштабировать проекты, потому что нанял людей, у которых не хватает компетенций в нужных для развития сферах, опыта. А если бизнес не будет развиваться — он затухнет.

Мой муж в этот момент работал в компании Mars. И его позвали работать в Ступино Московской области. Я предложила подруге-партнеру: «Давай откроем наше агентство в Москве. Я в любом случае поеду с мужем в столицу. Соответственно, если ты не веришь в меня — можешь выкупить мою долю, либо давай работать вместе».

Она отказалась — сказала, что в Москве развить бизнес нереально, мы там никого не знаем. А выкупить долю она не может, т.к. несмотря на то, что на счете есть деньги, они ей нужны. Она разрешила мне забрать компьютер, принтер, микроволновку. И на этом наше общение завершилось навсегда. Теперь я бизнес с друзьями не строю.

В итоге мы переехали с супругом в Москву, и я открыла свое агентство. Сейчас у меня 100% доля. Я не хочу оказаться в ситуации 50 на 50, когда любое твое решение могут заблокировать.

Сама устроила сотрудников к конкурентам

Следующий сложный момент был связан с сотрудниками. Когда начался кризис 2008 года, то от меня за один месяц ушли пять банков-клиентов. В итоге два из шести квалифицированных сотрудников остались без работы — я не могла быстро найти им клиентов.

На тот момент компании было всего два года — финансовую подушку безопасности мы еще не сформировали. Все деньги уходили на зарплаты, оплату аренду и закупку оборудования. Тогда я попросила конкурентов взять к себе на работу наших сотрудников (это нормально, если поддерживать хорошие отношения с коллегами; потом я тоже брала себе в команду специалиста по рекомендации из дружественного агентства).

Затем одна девушка из этих двух переехала в Петербург и стала работать в СМИ. А молодой человек через два года, когда он стал директором по маркетингу ИТ-компании, вернулся к нам в качестве заказчика PR-услуг. Он признался, что ему нравится, как работает наше агентство.

Экс-сотрудники создают бизнесы

Часто бывают ситуации, когда мои сотрудники покидают агентство и открывают свое дело. Как правило, они открывают ИП. Они понимают, как работать одному, вдвоем-втроем, но не большой командой.

За 13 лет ни одна из созданных таким образом компаний не выросла до полноценного агентства с оборотами от 100 млн. Это мелкие бизнесы в 2-4 млн оборота. Я их называю творческими группами.

Часто я слышу от персонала следующее: «Вы получаете за моего клиента 200 тысяч, а я — всего сто!». Расчеты простые: я плачу 6% налогов УСН, еще 41% налогов за сотрудника. Плюс аренда офиса, компьютеры, оклад секретаря, маркетолога. Но многие меня не слышат и уходят вместе с клиентами. А потом клиенты возвращаются ко мне, потому что его хорошо обслуживали, когда работала команда.

Третий вариант потери — сотрудники уходят к тем клиентам, которых они вели. Поиск нового сотрудника, его адаптация занимает минимум 3-6 месяцев, а клиент хочет сразу получить готовый персонал. Часто сотрудники уходят к клиентам, а потом сами становятся нашими клиентами. Это жизнь.