Как определить потенциал и найти ему применение

Очень удобно работать с людьми, которые изначально обладают способностью учиться и достигать. Но таких людей в компании может быть немного, а найти их — сложно. Поэтому усилия руководителя / владельца бизнеса должны быть направлены, в том числе, и на развитие потенциала сотрудников.

Рассмотрим, какие у руководителя есть инструменты и подходы для определения и развития потенциала сотрудников:

• определение целей;
• оценка сотрудников;
• распределение задач;
• оценка баланса.

1. Определение целей

Прежде, чем начинать размышлять о потенциале сотрудников в отделе (направлении, команде), необходимо определиться с целями и задачами всего направления. Руководитель определяет, какой результат хочется достичь в конце года (или другого периода), какие цели преследуются, какие задачи приведут к исполнению целей. Для этого можно воспользоваться фреймворком для постановки целей SMART или взять OKR. Цели и задачи на верхнем уровне устанавливаются на все направление в целом.

Например, для отдела аналитики я, как руководитель, определяла такую цель — к концу года стать самодостаточной бизнес-единицей, которая может оказывать услуги по аналитике и аудиту без оглядки на другие отделы с суммой прибыли выше определенной цифры.

2. Оценка сотрудников

Следом нужно смотреть на то, какие именно люди есть в наличии в отделе. Оцениваем их с точки зрения текущего уровня квалификации, рабочих проектов, результатов бесед, отзывов.

Важно понять, чему именно руководитель хочет научить специалистов в этот промежуток времени, что было бы важно им научиться делать или узнать, порой — каждому свое. Исходя из целей направления и текущего состояния сотрудников, распределяем общие задачи направления между специалистами, кому что было бы интересно или полезно сделать.

Например, исходя обозначенной цели работы отдела на год, я смотрела, кто из ребят уже самостоятелен в работе, а кто еще не совсем уверен в себе. Нужно было понять, почему есть неуверенность в собственных силах у специалистов. Причин неуверенности было несколько — небольшое количество реализованных проектов в копилке, нехватка определенных специализированных знаний (например, работа по методологиям), недостаток управленческих скиллов и т.д.

Таким образом, оценка сотрудника на основе поставленной цели состояла из следующих критериев:

1. Количество проектов в компании.
2. Количество отработанных на проектах часов.
3. Категории проекта (простой, сложный).
4. Стаж работы в компании.
5. Роли на проектах (помощник аналитика, аналитик, ведущий аналитик, руководитель группы аналитиков).
6. Уровень квалификации (А1, А2, А3)*.
7. Замечания с прошлой аттестации*.

* Про уровни квалификации в отделе и организацию аттестаций будет отдельный пост.

3. Распределение задач

В компании / отделе имеются еще и неприкаянные общие задачи, например:

• ведение хронологии проектов;
• мониторинг базы знаний;
• актуализация гайдлайнов работы;
• контроль исполнения планов;
• сбор отчетов;
• ведение протоколов планерок;
• актуализация программ стажировки и аттестации;
• проверка тестовых заданий, etc.

На этом этапе самым важным является правильно понять, что руководителю самому делать не хочется или просто не успеется. Эти задачи можно распределить между людьми на основании их же пожеланий или необходимости развития.

Например, сотрудник желает вырасти до тимлида аналитиков на своем проекте. Это его желание хорошо коррелирует с целью развития всего отдела. Следовательно, этому сотруднику можно выдать задачи на усиление менеджерских навыков — на контроль исполнительской дисциплины, проверку прогресса планов других сотрудников в отделе, подготовку отчетов и аналитики по этим отчетам. Таким образом, у нас и рутинная задача выполняется, и сотрудник учится новому.

Далее переходим к распределению задач, индивидуальных для каждого специалиста. Такие задачи должны основываться на пожеланиях и личной заинтересованности желании человека, представлении руководителя о его потолке развития, о необходимой полезности и эффективности, бизнес-целях компании.

Снова исходим из целей развития отдела: можно взять такую задачу, как получить новые знания и делиться ими в отделе. Как её сделать? Прочесть книгу, попробовать внедрить какой-то инструмент, etc. Специалисты получают задачу изучить новое, внедрить и обязательно рассказать об этом в отделе, подготовить доклад. Таким образом, мы получаем важные для отдела знания, а специалист прокачивается в презентации.

4. Определение баланса

Бывают и исключения, когда специалист мотивирован настолько, что готов взять на себя большое количество неопределенных задач. Но обычно такое бывает только в случае сотрудников с опытом и знанием того, чего они хотят.

Важно соблюдать баланс между текущими прикладными задачами и заданиями, нацеленными на будущий задел, который не принесет результата или удовлетворения в краткосрочной перспективе. При наличии задач на развитие потенциала и при отсутствии положительного результата здесь и сейчас специалист может быть демотивирован. Поэтому соотношение задач, по опыту, должно выглядеть как 70% краткосрочных и 30% долгосрочных.

Как мотивировать людей расти над собой

Самый сложный вопрос. Важное тут — найти точку соприкосновения ваших задач как руководителя и желаний специалиста (см. выше).

Далее же необходимо нарисовать в пространстве достижимую для человека цель, обозначить способ достижения и предоставить условия. При этом важно указать, что специалист всегда может вернуться обратно, в тихую гавань предыдущего уровня, и это совсем не стыдно.

Что делать дальше

Осталось не так много:

1. Мониторить прогресс;
2. Давать адекватную и релевантную обратную связь;
3. Актуализировать задачи при необходимости;
4. Растить специалистов и показатели работы;
5. Получать профит;
6. Развиваться дальше самому.

Пробуйте, дерзайте, развивайте, развивайтесь