Обучение руководителей от кадрового резерва до топ-менеджеров
При построении системы обучения руководителей, проведении управленческих тренингов, приходится находить баланс затрат и качества подготовки. С одной стороны, обучение руководителей — дорогое удовольствие. Особенно, если речь идет о повышении квалификации ТОП-менеджеров. С другой, каждое неверное решение может принести организации столь существенные убытки, что любая стоимость обучения может показаться незначительной. Вторая проблема, которую необходимо решить, заключается в определении необходимого набора знаний и навыков. И здесь тоже присутствует дилемма выбора: недостаточность — избыточность. Если руководитель не обладает достаточными знаниями и навыками для реализации своих обязанностей, то это существенно снижает результативность и эффективность его работы и работы его подчиненных. С другой стороны, наличие избыточных для данной должности компетенций, как правило, приводит либо к завышенным зарплатным ожиданиям, либо к демотивации или увольнению.
Что может помочь в разрешении этих дилемм? Обучение или развитие. Во-первых, нужно четко понимать какими компетенциями должен обладать руководитель для эффективной работы на своей должности. Если говорить об управленческих компетенциях, то определить их «вообще» невозможно. Каждый руководитель может быть эффективен или не эффективен в решении конкретных задач, стоящих перед подразделением или организацией в целом. Набор компетенций, необходимых для захвата рынка и удержания рыка будет существенно различаться. В связи с этим, построить эффективную систему обучения руководителей в отрыве от стратегии развития компании невозможно. Понимая задачи, которые стоят перед каждым подразделением в рамках реализации стратегии компании, можно сформировать модель компетенций для каждой должности. Обучение — это инструмент устранения расхождения между тем, что руководитель должен знать и уметь, чтобы быть эффективным на своем месте, и тем, что он знает и умеет на данный момент. И ни грамма больше. Избыточные компетенции вредны по описанным выше причинам. Развитие — это подготовка руководителя (или будущего руководителя) к решению тех задач, которые пока перед ним не стоят. Развитие уместно в рамках подготовки кадрового резерва или в случае, если мы прогнозируем изменение функционала конкретного менеджера. Решение о внедрении системы развития руководителей в чем-то похоже на решение классической дилеммы: «этих отмыть или новых нарожать». Можно развивать своих сотрудников, а можно, при появлении управленческой вакансии, искать готовых на рынке труда. С одной стороны, система развития персонала — требует существенных вложений, и не гарантирует получения руководителя более высокого уровня требуемой квалификации в нужное время. С другой стороны, замещение вакантных управленческих должностей при наличии кадрового резерва происходит быстрее, мы получаем руководителей, в деталях знающих бизнес компании, и, как правило, лояльных. Универсального эффективного решения в этом вопросе нет. Каждая компания, эту проблему должна решить для себя самостоятельно. Когда решение по этому вопросу принято, можно приступать к формированию системы обучения. Знания и навыки в предметной области — специальные управленческие технологии. Две основные области, в которых строится обучение и развитие руководителей — знания и навыки в предметной области и специальные управленческие технологии. Об управленческих технологиях чуть позже. Для начала, о предметной области. Супервайзер, возглавляющий команду торговых представителей должен владеть технологиями продаж и переговоров, финансист — методиками финансового менеджмента, маркетолог — маркетинговыми инструментами. При чем, чем ниже в иерархии компании работает руководитель, тем больше ему требуется знаний и навыков в своей предметной области. При восхождении по служебной лестнице, потребность в специальных технологиях снижается, а потребность в управленческих технологиях возрастает. Управленческие технологииВсе управленческие навыки можно разложить на несколько уровней. Первый уровень навыков необходим любому руководителю начиная с линейных. Второй может быть полезен большинству руководителей первой линии и, однозначно, необходим менеджерам среднего звена. Уровни с третьего по пятый — скорее для высшего руководства и ТОП-менеджеров. Конечно, и здесь нет однозначного решения. Эта модель не претендует на безукоризненную академическую точность. Однако может существенно упростить систематизацию необходимых руководителям компетенций и быть хорошим подспорьем при формировании системы обучения и развития руководителей различного уровня, организации тренингов для руководителей. Поставьте, пожалуйста, лайк для вас просто, а нам приятно. Поделитесь с друзьями в социальных сетях, возможно, им тоже будет интересно. Facebook:https://www.facebook.com/intservis.ru ВКонтакте: https://vk.com/intservisТелеграм-канал: https://t.me/intservisru
Спасибо, что читаете наш канал! У нас вы найдете практические бизнес-инструменты, обзоры, кейсы и многое другое.