7 причин, почему ваших сотрудников не повышают (и что с этим делать)
Когда «хороший сотрудник» не значит «готов к повышению»
Помню разговор с одним из наших методистов. Назовём её Аня. Третий год в компании, отличные курсы, дети в восторге, родители довольны. Но на позицию руководителя направления я её не взяла.
— Оксана, я не понимаю. Я делаю всё правильно. Почему меня не повышают?
Я открыла её отчёты за год. Цифры отличные. Но вот в чём проблема: никто, кроме меня, не знал о её результатах.
Аня работала тихо. Не делилась успехами на планерках. Не рассказывала коллегам о своих методиках. Когда ее курс вышел в топ по отзывам — промолчала. Когда разработала новую систему обучения — внедрила молча.
Результат? Когда встал вопрос о руководителе направления, команда предложила другого кандидата. Потому что его работу видели все.
Это не про справедливость. Это про то, как устроен мир.
За годы управления я выделила 7 паттернов, которые мешают росту. Даже у очень сильных специалистов.
1. Их работа невидима
Что происходит:
Сотрудник пашет как конь. Перевыполняет план. Помогает коллегам. Задерживается допоздна. Но на планерках молчит. В чатах не пишет. Достижениями не делится.
Результат — когда решаем, кого повысить, его имя даже не всплывает.
Реальный кейс:
У нас был преподаватель Python — назовём его Максим. Гений своего дела. Дети его обожали, родители писали восторженные отзывы. Но на общих встречах он сидел тихо. Когда просила поделиться опытом — отнекивался («да чего там делиться»).
Когда открыли вакансию методиста — я даже не подумала о нём. Потому что в моей голове он был «хороший преподаватель», а не «тот, кто может развивать направление».
Через полгода он сам пришёл: «Почему повысили Катю, а не меня? Я же дольше работаю.»
Я ответила честно: «Максим, я не знала половины того, что ты делаешь. Катя рассказывает о своих результатах. Ты — нет.»
Что делать:
Сотрудникам: делитесь результатами. Не ждите, что кто-то заметит. Пишите в чаты, рассказывайте на планерках, отправляйте краткие отчеты руководителю. Это не хвастовство — это информирование.
Руководителям: создайте культуру, где делиться успехами — норма. Спрашивайте на планерках: «Кто хочет поделиться победами недели?» Хвалите публично тех, кто рассказывает о своих результатах.
2. Они сидят в зоне комфорта
Что происходит:
Сотрудник стал экспертом в своей области. Делает задачи с закрытыми глазами. Но как только предлагаешь новый проект, сложную задачу или смежное направление — отказывается.
«Я лучше сделаю то, что умею.»
Реальный кейс:
Наш маркетолог Лена отлично вела соцсети. Контент был качественный, охваты росли. Когда предложила ей взять на себя запуск email-рассылок — отказалась. Мол, «я не специалист по email, найдите кого-то другого».
Через год освободилась позиция руководителя маркетинга. Я взяла человека со стороны. Потому что Лена показала: она хочет делать только то, что знает. А руководителю нужно уметь всё.
Лена обиделась. Но я не могла назначить на руководящую позицию человека, который боится выйти из зоны комфорта.
Что делать:
Сотрудникам: берите задачи, которые вас пугают. Именно там — рост. Не умеете — научитесь. Боитесь облажаться — облажайтесь, но попробуйте. Иначе будете делать одно и то же 10 лет.
Руководителям: давайте сложные задачи не как наказание, а как возможность. И поддерживайте. Если человек взялся за сложное — помогите, не бросайте. Тогда в следующий раз он не откажется.
3. Они не слышат обратную связь
Что происходит:
Даёшь фидбек — а в ответ оправдания, защита или молчание. Через месяц — те же ошибки.
Сотрудник воспринимает любую критику как личную атаку. Обижается. Замыкается. Или кивает, а потом делает по-своему.
Реальный кейс:
У нас была методист — назовём её Света. Талантливая, креативная, но... не принимала фидбек.
Я говорила: «Света, твои уроки слишком сложные для детей 7-8 лет. Давай упростим.»
Она отвечала: «Нет, это нормально. Просто дети не привыкли думать.»
Через месяц — жалобы от родителей. Я снова: «Света, надо менять подход.»
Она: «Родители просто не понимают современные методики.»
Я не повысила её на руководителя. Потому что если она не слышит меня — она не услышит и команду.
Что делать:
Сотрудникам: обратная связь — это не приговор. Это карта, где вы сейчас. Не защищайтесь. Слушайте. Спрашивайте: «Что конкретно мне улучшить?» И улучшайте.
Руководителям: давайте фидбек конкретно. Не «ты плохо работаешь», а «в проекте Х ты не учёл Y, из-за этого Z. Что можешь изменить?» И проверяйте, применил ли человек фидбек.
4. Они избегают конфликтов
Что происходит:
Сотрудник хочет быть хорошим для всех. Никого не расстраивать. Всегда соглашается. Даже когда видит, что решение ошибочное.
Результат — он приятный, но не влиятельный. С ним удобно, но ему не доверяют важные решения.
Реальный кейс:
Наш менеджер по развитию Игорь был душой компании. Со всеми дружил, все его любили. Когда предложила ему руководить отделом продаж — он обрадовался.
Через месяц я поняла: ошиблась.
Игорь не мог дать жёсткий фидбек продажникам. Не мог настоять на своем решении, если команда была против. Не мог отказать клиенту, даже когда это было нужно.
Он больше переживал о том, чтобы все его любили — чем о результате.
Через 3 месяца я вернула его на прежнюю позицию. Игорь — отличный исполнитель. Но руководитель должен уметь быть жестким.
Что делать:
Сотрудникам: учитесь говорить «нет». Учитесь отстаивать позицию. Да, кто-то обидится. Но если вы хотите расти — придётся.
Руководителям: оценивайте не только исполнительность, но и способность принимать сложные решения. Давайте задачи, где нужно сказать «нет» или настоять на своем. Смотрите, как человек справляется.
5. Они путают занятость с результатом
Что происходит:
Сотрудник постоянно занят. На всех созвонах. Отвечает на письма в 23:00. Берет кучу задач. Но результата — ноль.
Он тушит пожары, а не решает проблемы.
Реальный кейс:
У нас была HR-менеджер — Ольга. Всегда в движении. Всегда на созвонах. Всегда что-то делает.
Но когда я спросила: «Ольга, сколько сильных кандидатов ты привела за месяц?» — она не смогла ответить.
Потому что она была занята процессом, а не результатом. Она проводила собеседования, общалась с агентствами, делала отчёты. Но сильных кандидатов не было.
Я не повысила её, потому что занятость ≠ эффективность.
Что делать:
Сотрудникам: Спросите себя: что из того, что я делаю, реально двигает результат? Остальное — отбросьте или делегируйте. Учитесь говорить «нет» задачам, которые не дают результата.
Руководителям: оценивайте по результату, а не по количеству часов. Если человек работает 12 часов, но результата нет — проблема не в нём, а в задачах, которые вы даёте.
6. Они тянут одеяло на себя
Что происходит:
Сотрудник — звезда. Все проекты — про него. Все идеи — его. В команде его побаиваются, потому что он затмевает всех.
Результат — он растёт, а команда вокруг него деградирует.
Реальный кейс:
Наш разработчик Денис был гением. Писал код быстрее всех, решал любые задачи, всегда знал, как лучше.
Но когда я попросила его стать тимлидом — через месяц началось массовое увольнение из его команды.
Потому что Денис не давал другим расти. Он всё решал сам. Перебивал на митингах. Переделывал чужой код без объяснений.
Команда чувствовала себя бесполезной.
Я вернула Дениса на позицию senior-разработчика. Он — сильный исполнитель, но не лидер.
Что делать:
Сотрудникам: если хотите расти — учитесь растить других. Делитесь знаниями. Давайте возможность другим блеснуть. Лидер — не тот, кто круче всех. Лидер — тот, кто делает команду сильнее.
Руководителям: смотрите не только на личные результаты, но и на то, как растёт команда вокруг человека. Если вокруг него все слабеют — это не лидер.
7. Они верят обещаниям вместо фактов
Что происходит:
Руководитель говорит: «Ещё чуть-чуть, и тебя точно повысят.» Сотрудник ждёт. Год. Два. Три. Повышения нет.
Но он продолжает ждать, потому что «обещали».
Реальный кейс:
Честно? Я сама так делала в начале пути. Когда не была готова повысить человека, но боялась его потерять — говорила: «Скоро. Потерпи.»
И человек терпел. Год. Потом ещё год. А я так и не повышала.
Сейчас я так не делаю. Если не готова повысить — говорю прямо: «Вот что тебе нужно улучшить. Вот срок. Если сделаешь — повышу. Если нет — не повышу.»
Но многие руководители всё ещё кормят обещаниями.
Что делать:
Сотрудникам: не верьте словам «скоро». Требуйте конкретики: что нужно сделать? к какому сроку? какие метрики? Если через 6 месяцев ничего не изменилось — уходите. Вас используют.
Руководителям: не обещайте то, что не готовы дать. Это нечестно и разрушает доверие. Лучше скажите правду: «Сейчас ты не готов. Вот что нужно улучшить.» Человек либо прокачается, либо уйдёт. Но хотя бы вы были честны.
Главное
Повышение — это не награда за отработанные годы. Это ставка на то, что человек готов к новому уровню ответственности.
Если ваших сотрудников не повышают:
- Их работа невидима → научите делиться результатами.
- Они сидят в зоне комфорта → давайте сложные задачи.
- Они не слышат фидбек → давайте конкретную обратную связь.
- Они избегают конфликтов → учите отстаивать позицию.
- Они путают занятость с результатом → оценивайте по результату.
- Они тянут одеяло на себя → учите растить команду.
- Они верят обещаниям → говорите правду.
Как руководитель, я не жду, что сотрудники сами догадаются, что им мешает. Я говорю прямо. Потому что если человек талантливый — я хочу, чтобы он рос.
А если он не готов меняться — лучше узнать об этом сейчас.
А у вас в компании как с повышениями? Что реально мешает расти сотрудникам? Делитесь в комментариях.