Почему у одних планы работают, а у других — нет

Планирование — это потрясающе удивительный и феноменальный инструмент, которым пользуется практически любой здравомыслящий человек. И, если вы зададите такому сотруднику или руководителю, глядя прямо в глаза, вопрос: «Что ты думаешь о планировании?», вы получите прекрасный социальный и умный ответ. При этом всякий знает, что планирование — это очень важно, что это сильно повышает результаты и т. д. В то же время, смотря на реальную жизнь, вы обнаружите, что люди не планируют.

Исток нелюбви к планированию

Всё потому, что они просто не знают, как планировать каждый рабочий день. Я имею в виду привычку, чтобы каждый рабочий день начинать с написания конкретного списка задач на листке, в органайзере, смартфоне, где угодно.

На самом деле единственная причина нелюбви к планированию заключается в том, что не удаётся реализовать план.

Теперь перейдём к сути вопроса.

Когда мы говорим о компании, команде или группе людей, причина всегда одна. Планы не работают, если руководители не требуют, чтобы планы были, не требуют их выполнения, не обращают особого внимания на забытые и пропущенные задачи.

Я думаю, вы понимаете, что недовыполнить план — это естественно. Никто из нас не способен на 100% контролировать всё, что с нами происходит. Конечно, есть такой тип людей, которые говорят: «Я причина всего происходящего в жизни! Я всё контролирую!» Надеюсь, вы к таким не относитесь, как и я. Наши сотрудники тоже не могут всё контролировать.

Правда в следующем: планирование не бывает в голове!

Нужно взять какой-то органайзер, блокнот или хотя бы кусок бумаги, ручку или любой пишущий предмет и написать список задач, которые планируете выполнить в течение недели. Более того, около каждого пункта должно быть написано время, за которое задача будет выполнена. А время, которое вы планируете выделить на достижение результата, — инвестиция, которая должна дать результат в виде ценного конечного продукта.

Как не провалить план в момент его планирования

Поверьте, быть гением или знать высшую математику, для того чтобы научиться планировать, не нужно. Но на самом деле не всё так просто, особенно когда вы начинаете пользоваться данным инструментом. По моим наблюдениям, составить первый план — не проблема. А вот когда проходит неделя, и отмечаешь, что сделал, а из плана выполнено 10%, чувствуешь себя проигравшим.

Дело в неадекватной оценке своих сил. И задача настоящего руководителя состоит в следующем: взять себя в руки, пойти к подчинённым и поговорить. Скажите простые фразы: «Садись, ну-ка, покажи мне план. Смотри, ты не принял во внимание трудоёмкость данной задачи, потому переоценил свои силы. Ты достиг хороших результатов! Давай пересмотрим планы на следующую неделю, чтобы они вообще вписывались в человеческую производительность».

Люди очень часто планируют гораздо больше, чем на самом деле можно выполнить, и тогда, конечно, они приходят к поражению. На начальном этапе планирования обычно забывают учесть:

1. рутину (еженедельные встречи, совещания, координации, проверка почты, ответы на звонки и подобное);
2. этапы (записывая в план «встреча с клиентом», часто упускают, что перед этим есть ряд предварительных действий — подготовить презентацию, договориться о встрече, добраться до места встречи).

Руководитель должен быть ментором, наставником в определённом смысле, как минимум в том, что касается планирования. Поэтому, если руководитель пообщается с подчинённым и выявит неоптимальности, в следующий раз план сотрудника уже будет подробнее и лучше. Соответственно, процент его выполнения будет выше, уровень удовлетворённости сотрудника будет расти, ведь он добивается успеха.

Люди не любят анализировать свои ошибки. Для этого есть руководители, которые помогут обратить внимание на нужные вещи и устранить неоптимальности.

Почему планы факапятся в процессе контроля выполнения

Проблема в том, что руководители не контролируют выполнение плана. Каждый может ошибиться. Бывает мы что-то не приняли во внимание, не учли. Это нормально, сознание не бесконечно.

Настоящий факап начинается в тот момент, когда план уже невыполним, и никто не обращает на это внимание. Он по-прежнему лежит где-то, как будто бы никто и не должен его выполнять. Никто его не откорректировал. Никто даже не попытался его пересмотреть, переписать, заменить на реальный. Руководитель не пришёл и не сказал: «Дай мне данные, что ты там сделал за первые два дня недели. О, хорошо, да, это сделал, этого не сделал. Вот это почему не сделал? А как это приведёт к выполнению плана? Давай поговорим. Ага, ну, давай посмотрим твои задачи».

Всё потому, что нет управления. План не управляет сам собой.

Когда мы внедряем планирование в бизнес, это занимает несколько месяцев.

Во-первых, надо подготовить всех к планированию. Я говорю о подготовке самого предпринимателя, его топов и сотрудников.

Во-вторых, необходимо начать с простых еженедельных планов. Позволить почувствовать вкус результативности планирования.

В-третьих, после этого переходить уже к среднесрочным планам, тактическим, а потом уже применять долгосрочное, стратегическое планирование.

Руководители должны контролировать внедрение данного инструмента. Только при этих условиях планы заработают.

Особенность планирования в кризис

В это время намного больше непредвиденных факторов. Ответственность руководителей должна быть гораздо выше, так как планы должны оперативно меняться, чтобы приносить максимальные результаты. Это означает, что каждый рабочий день, каждая рабочая неделя расписаны, и люди знают, что делать.

Ключевой момент в планировании — это контроль выполнения, потому что только при контроле вы сможете отловить ошибки, помочь своим сотрудникам и себе достичь результатов. Планирование — это процесс, который нужно постоянно направлять.

— Александр Высоцкий