Справляйся и организовывай
С первой частью публикации по теме можно познакомиться здесь
Отвечая на поставленные в лид-абзаце вопросы, давайте не будем затрагивать такие темы, как MBA и классический менеджмент, а попробуем посмотреть на это бытовым взглядом.
У вас в детстве был велосипед? Спустя некоторое время, когда тренды менялись, родители покупали вам новый или приходилось кататься на старом?
Во времена моего детства периодически менялась мода на различные интересные девайсы. Я не покупал для своего велосипеда какой-нибудь безумно дорогой бортовой компьютер, а мастерил что-нибудь креативное собственноручно — например трещотку для эффектного звука. Это тоже была своего рода оптимизация.
Основываясь на этом примере, хотелось бы сказать, что бизнес можно оптимизировать «на глаз» — и бизнес так не только оптимизируется, но и строится.
Например, анализируешь свой бизнес, и вдруг — на чем-то заостряется внимание, соответственно, некоторое время посвящаешь раздумьям на эту тему, может быть изучению какой-нибудь дополнительной информации. И, по большому счету, любой руководитель и уж тем более собственник, который выполняет функции руководства, интуитивно оптимизируют свой бизнес.
Тут, конечно, бывает две крайности. Например: первая — велосипед оснащен множеством девайсов, но возможности передвигаться с его помощью нет, а при второй крайности — возможность передвижения есть, но все излишнее у велосипеда отсутствует ради развития нужной скорости.
Если переходить обратно на бизнес-язык — есть оптимальная формула, которая гласит: «справляйся и организовывай». То есть, 50% времени бизнес должен просто справляться со своими повседневными задачами. И если что-то идет не так — нужно за счет нечеловеческого чрезмерного усилия, стойкости, интеллекта, этики и отваги заставить дела идти правильно. Но если поступать только таким образом, то есть вероятность, что так и будет всю жизнь. Это одна из болезней топ-менеджеров, особенно без специализированного образования. Они становятся лучшими специалистами в своей компании, которые постоянно с чем-то справляются.
Вторая крайность — это болезнь скорее «профессиональных» менеджеров, которые обучились, и им сказали, что руководитель, который делает что-то помимо того, чтобы руководить — это не руководитель.
А правда находится ровно посередине. То есть, если вы строите и оптимизируете свой бизнес, в каждую отдельную единицу времени стараетесь привести все в благоприятную сторону, то ровно половину времени необходимо справляться, и ровно вторую половину времени необходимо организовывать. Что значит организовывать — если ты справился, это значит, что ты выработал в процессе некую технологию, как ты справляешься. Вот — описать ее, сделать так, чтобы в этой области снова не возникало такой опасной ситуации, которую тебе самостоятельно нужно ликвидировать — это и есть правильная последовательность действий.
И вот мы довольно таки длинным путем подошли к тому, что, во-первых, это метод «по чуть-чуть — единственное, что в нем есть системного — это то, что, скорее всего, проблемы будут каждый день, и справляясь с ними и организовывая процесс так, чтобы именно эти проблемы не возникали вновь, нужно многого добиться. Но, как я уже приводил пример, мы можем иметь машину с прокаченным интерьером, но отсутствующим двигателем или «рвущую» в любых гонках, но с железным тазиком вместо кресла. Возможно, примеры немного дурацкие, но я думаю, направление мысли вы поняли.
Второй — глобально большой метод. Вы когда-нибудь встречали инженеров, проектировщиков, архитекторов? Ведь никто не строит, не оптимизирует здание по принципу — например, сегодня я положу кирпич, завтра посмотрю на него взглядом художника, два кирпича уберу и положу железобетонную перегородку. То есть, второй способ — это сделать проект идеальной модели твоего бизнеса, понять этапы строительства и выполнить их. Соответственно, получается, что первый метод — это жизненный подход, основанный на личном опыте, преодолении всяких препятствий. Его можно завернуть и в технологическую оболочку.
Существует целая теория, и я сам ее придерживаюсь. Есть MVP (Minimum Viable Product) — минимально жизнеспособный продукт. И очень важно при выводе нового продукта на рынок — на основе обратной связи решать все его проблемы не с точки зрения своего перфекционизма, а именно продумать все для людей, которые будут им пользоваться.
Многие переносят эту идеологию на строительство компаний, потому что у предпринимателя минимум два продукта — это то, что производит его компания и сама компания. К ней нужно относиться, как к продукту, потому что ее, теоретически, можно также продать. Если твой бизнес нельзя продать, значит, сколько бы народу и активов у тебя не было — это ремесло. Это значит, что он не упакован, не оптимизирован. И другой человек не увидит в нем такую ценность, какую видишь ты.
Компании нужен жесткий стержень. Компании могут быть различного уровня горизонтальной интеграции, но вертикаль власти и образ мышления создателя и самой идеи должны быть законом для компании. Владелец бизнеса должен создавать организационную политику и выбирать стратегию развития один, не учитывая мнения руководителей и специалистов, иначе будет вакханалия, которая написана Крыловым в басне «Лебедь, рак и щука».
В следующих публикациях поговорим об основных ошибках, которые допускаются во время оптимизации и почему это происходит.