«Способны к жесткому самоанализу»: ошибки сотрудников могут вылиться в стратегию мышления компании

Какими способами генеральный директор воспитал требовательность к себе и сотрудникам?

Я основал юридическо-бухгалтерскую компанию «Бизнес диалог» в 2009 году. Мы регистрируем бизнес и оказываем бухгалтерские услуги. На сегодняшний день наша команда работает в четырех офисах Санкт-Петербурга и насчитывает штат из 19 человек, хотя начинал я в одиночку.

Дисциплина и ответственное отношение к делу помогли мне пережить все кризисы, изменения законов, уход сотрудников, закрытие/открытие офисов и другие непростые времена.

Но внушительный опыт ведения бизнеса показывает: для четко функционирующей компании только моего личного рвения недостаточно. Есть еще и сотрудники, которые, признаюсь, меня иногда подводили. Настроить этот сложный механизм взаимодействия мне помогла «Инструкция № 0».

Почему возникла такая необходимость?

В 2013 году я буквально «тонул» в череде ежедневных дёрганий своих подчиненных: «Письмо отправили?», «На этот раз реквизиты точно проверили?», «Почему курьер не довёз документы?»

С удовольствием бы обошелся без гиперконтроля и наседания, но эти задачи без моего участия успели запороть.

Стратегически бизнес встал «на стоп», пока я продвигал буксующие мелочи. Рабочий день растянулся с 8 часов до 12 и превратился в разматывание клубка чужих проблем — пока один узелок развяжешь, уже в другом месте запутали. И все эти ежедневные ошибки складывались в одну большую проблему — я нес убытки. Терял силы, время и деньги из-за ... да я даже не знал на тот момент, из-за чего. У меня в команде были квалифицированные опытные специалисты, но чего-то не хватало.

Моё самообладание держалось «на честном слове», и продолжать в таком темпе было невозможно. Тогда я решил копать глубже и искать корень проблемы.

За несколько лет до этих событий я завёл «Журнал нарушений работников» и скрупулезно регистрировал там ошибки своих сотрудников. После тщательного анализа записей «выпал в осадок»: разные подчиненные совершают одни и те же ошибки. Причем, не касающиеся их знаний или образования. Забыли позвонить, опечатались в документах, постеснялись спросить совета руководителя и сделали что-то по-своему и неправильно. Тот самый человеческий фактор, который может погубить.

На основе полученных данных я сформулировал 11 базовых правил (это только пока) и объединил их в «Инструкцию № 0».

В чём была проблема?

Когда Инструкция была готова, я понял главную проблему своей команды. Не было общей стратегии мышления, в основе которой — ответственность. Каждый делал свой участок работы, но как только дело доходило до взаимодействия, связь обрывалась.

Я зашёл с другой стороны, попытался встать на место работников и выяснил — они не знали, что делать, если что-то пошло не так.

За что браться в первую очередь, если случилась многозадачность? Как поступить, если не хватает времени на выполнение поставленной задачи? К кому бежать, если возникла проблема? Что делать, когда задача выполнена?

Правила Инструкции отвечают на эти, по сути, бытовые вопросы.

Номер ноль не случаен — это самая главная, базовая Инструкция, которая должна не просто быть «настольной книгой» у каждого сотрудника. Она должна быть у каждого сотрудника в подсознании.

Для этого я, во-первых, сделал «Инструкцию № 0» дополнением к трудовому договору работников. Знал, что на словах она не будет иметь влияния — все будут соглашаться, кивать и делать, как привыкли. А когда правила стали официальным документом с подписями (=согласием выполнять), Инструкция стала фундаментом нашей работы.

Во-вторых, я развесил небольшие баннеры с правилами в офисах, чтобы они были на виду. Замешкался, растерялся — посмотри по сторонам, там есть ключ к решению.

Благодаря «Инструкции № 0» ошибок в работе команды стало гораздо меньше, а возникающие проблемы мы решаем без нервотрепки и препирательств.

Также правила помогли оптимизировать состав компании. С теми, кто отказался работать по Инструкции или многократно нарушал правила, я простился. А двоих особенно ответственных сотрудников пригласил стать учредителями компании. То есть Инструкция подсвечивает личные и профессиональные качества работников и даёт мне возможность принимать справедливые управленческие решения.

Какие способы не сработали?

Еще до написания «Инструкции № 0» я изучал опыт маститых компаний, применял на практике модные бизнес-технологии, анализировал советы гуру-консультантов. Принцип одинаковый: «Делайте вот так и так, тогда всё получится».

Например, советовали «не бояться делегировать». Легко сказать! А если из-за неопытности сотрудников сорвётся новая сделка или в обиде уйдёт постоянный клиент? Дело ведь не в отсутствии мужества у руководителя, а в рисках, которые ему придется взять на себя.

Или предлагали писать регламенты, очень подробные и с картинками, чтобы там для устрашения были словосочетания «во избежание», «в соответствии», «настоящим довожу до сведения» и т.д. И вот тогда делегировать. И что? Пробовали, знаем — не работают они. Люди просто не понимают, что там написано и чего от них хотят.

У меня даже была идея ввести штрафы за ошибки, но я вовремя передумал. Наказания не спасли бы ситуацию. Если сотрудник работает некачественно, боясь штрафов, ну зачем он такой нужен? Да и деньги, снятые с его зарплаты, компанию не спасут. Мне нужны сотрудники, которые работают эффективно, потому что по-другому работать не могут.

Я верю, что успех любой компании зависит исключительно от мышления людей. Способны к обучению, жесткому самоанализу и исправлению ошибок — шансы на выживание в конкурентной среде есть. Не способны — шансов ноль.

Мы свой самоанализ проходили кропотливо и долго, зато теперь я как генеральный директор за свою команду спокоен.