Осторожно, микроменеджер: как выжить с гиперопекающими руководителем и что делать, если вы сами такой
Лена, а почему здесь такой заголовок? Лена, а разве эта РК не должна выйти уже завтра? Лена, что ты вчера делала? Лена, а если поменять цвет у баннера? Я знаю, что я фаундер, а не маркетолог, Лена, я просто беспокоюсь о результате!
Если вы хотя бы раз были на месте Лены в любой другой сфере или даже на месте беспокойного фаундера — эта статья для вас. В ней три части:
- Первая — это чекап причин: она для тех, кто хочет копнуть глубже и понять микроменеджеров (или проверить себя на его черты).
- Вторая — для тех, кто уже лезет на стену и хочет выжить на одной территории с таким руководителем.
- Третья — для тех, кто подозревает себя в микроменеджменте.
10 причин микроменеджмента
Было бы проще демонизировать гиперопекающих руководителей, но на деле не все их мотивы так уж плохи. Руководитель может микроменджерить, потому что:
- Очень любит команду и заботится обо всех. Этакий заботливый родитель, который гиперопекает всех участников команды. Проводите встречу: поможет сделать фоллоу-ап, организовать и подготовиться. Делаете анализ ЦА: обязательно подскажет вопросы для кастдевов, а то и сам подключится к созвонам. Настраиваете директ: подкинет пару идей для офферов, а то вдруг у вас настанет кризис смыслов! Но такой паттерн, даже из хороших намерений, приводит к безответственности сотрудников — зачем проявлять инициативу и брать ответственность, если всегда есть подушка безопасности в виде заботливого менеджера?
- Высоко вовлечен и любит свое дело. Любит настолько, что готов нырнуть с головой во все процессы, детали и тонкости: это его зажигает и драйвит.Это — две позитивные причины микроменеджмента. Еще есть нейтральная грань, когда руководитель:
- Просто не имеет опыта. Возможно, это его первая команда и первый проект, поэтому он контролит каждый шаг и процесс, чтобы ничего не упустить. На этом пункты-оправдания заканчиваются, потому что остальные причины не такие уж радужные. Чаще руководитель занимается микроменджером, потому что:
- Не доверяет сотрудникам, команде и партнерам. Это когнитивное искажение, с которым человек перекладывает негативный опыт прошлого на текущие проекты. Однажды команда профакапила важный срок? Жди такого же от текущей. Как-то раз партнер не подготовился к важной сделке? Не доверяй и этому.
- Стремится к идеалу. У такого руководителя есть в голове идеальный и очень труднодостижимый образ результата — и он начинает транслировать его команде. Часто этот образ далек от располагаемых ресурсов: времени, экспертизы и денег. Приводим в месяц 1000 лидов? Давайте сделаем х3 показатель за 4 недели! Нет, без увеличения бюджета. Нет, это возможно, вы просто не стараетесь.
А вообще за перфекционизмом глубинно часто прячется стыд и страх ошибки. Вот, как это выглядит: Иногда единственный верный способ — уволиться. Да-да, вот так. Но порой можно решить ситуацию. Если вы верите, что это возможно, вот короткий список вариантов, чтобы разобраться с микроменеджером. Это бывает сложно, особенно если микроменеджер залезает в вашу зону ответственности и вводит там свои правила. Но если манипулировать и открыто противостоять в ответ, будет только хуже: так вы подтвердите мнение микроменеджера о том, что вам нельзя доверять. Вместо этого постарайтесь снизить страх руководителя собственной инициативой: предложите ему валидировать задачи на верхнем уровне или давать фидбек на результат без влезаний в процесс. Допустим, руководитель настаивает в контекстной рекламе использовать свой оффер, а не ваш (он ведь лучше разбирается в ЦА!). Вместо споров спросите: проводил ли он А/В тестирование и почему считает, что его вариант лучше. А потом приведите аргументы своему выбору: покажите цифры, графики, статистику. А еще покажите планируемую статистику его варианта. Если коротко, то основные компоненты прозрачных процессов — это: Закрепите период, когда руководитель отойдет в сторону и позволит команде самой справиться с задачей и проектом. Важно: обязательно оцените ключевые показатели и сравните их с теми, что были при микроменеджменте. Глобально этот способ делится на два действия: Проявлять заинтересованность и инициативу. Не ждать, пока кто-то подхватит задачу из вашей зоны ответственности, а настраивать процесс самостоятельно Выполнять свои задачи добросовестно. Речь не про прихоти руководителя, а про список обязанностей в договоре. Четкая система отчетов, KPI и критерии задач — мастхев для таблетки АнтиМикроменеджмента. Но на них всё не кончается. Вот еще несколько советов, если вы заподозрили себя в микроменеджменте. Здесь вас может настигнуть две трудности. Первая: выполнять задачи самому первое время всегда будет проще, быстрее и дешевле. Но в долгосроке — это ошибка. Вторая трудность — непонятно, какие задачи вообще надо делегировать. Вот краткий чек-лист чтобы делегировать задачу: Не только давайте ее, но и готовьтесь получить. Для этого пользуйтесь практиками обратной связи и показывайте пример команде. Вот одна из них: Ну и самое главное правило фидбека: давайте его своевременно. Странно выглядит обратная связь об опозданиях, когда ее дали на эмоциях через полгода таких ситуаций, когда всё уже сгорело. В менеджменте есть подход, который делит всех сотрудников на четыре типа: идеологи, администраторы, производители и командные игроки. Когда распределяете зоны ответственности, убедитесь, что они совпадают с личностью сотрудника и его сильными и слабыми сторонами. Иногда страх того, что сотрудник не справится, оправдан. Если вы хотите сохранить сотрудника, но избавиться от страха:Личный опыт: как выжить под руководством микроменеджера
Способ № 1: идите на встречу и не манипулируйте
Способ № 2: аргументируйте и просите аргументировать
Способ № 3: предложите более прозрачные процессы
Способ № 4: назначьте испытательный срок
Способ № 5: проверьте свою часть договора
А если вы — микроменеджер?
Делегируйте
Поддерживайте конструктивную обратную связь
Учитывайте экспертизу и личность сотрудников, когда выдаете задачи
Запустите менторство и обучение внутри компании
Подводим итоги: тезисы статьи