Собственник знает о своем бизнесе всё, если финдир – профи

Хотели знать рентабельность

Компания «Интер-трейд» ведет бизнес давно и уверенно. Работает в трех основных видах деятельности, и каждый из них в свою очередь имеет несколько направлений. Большой штат сотрудников: команда топ-менеджеров, бухгалтерия и даже свой финансовый директор. Собственник обратился в PROFIT Consulting, чтобы его финансовому директору помогли собрать управленческий баланс.Основной запрос — знать и отслеживать в динамике рентабельность собственного капитала (ROE).

Надо сказать, что владелец компании по природе настоящий предприниматель: не только развивает текущие направления, но также запускает новые проекты и бизнесы, что требует дополнительного финансирования. «Интер-трейд» активно использует заемные средства.

Использовать финансовый рычаг — грамотное решение, если соблюдать правила финансовой безопасности.

В частности, информацию для понимания возможностей использовать заемные средства дает управленческий баланс. У нашей компании этого отчета не было, поэтому достоверно ответить на вопрос: «А можем ли мы позволить себе еще один кредит?» — было невозможно. В этом вопросе основным «инструментом» для принятия решений и закрытия бизнес-задач была интуиция собственника. Он давал поручение финансовому отделу обеспечить кредитное финансирование в необходимом объеме. И новое направление начинало жить.

* В целях конфиденциальности название компании изменено.

Изучение точки А

Работу мы начали с исследования того, что уже было в компании. И в первую очередь нас интересовали финансовые отчеты. Мы выяснили, что внутренняя финансовая служба ведет подобие отчета CashFlow (ДДС — движение денежных средств) и P&L (отчет о прибылях и убытках).

Однако нас смутили сроки представления этой отчетности. Наша работа началась в октябре. Самый свежий отчет о прибылях и убытках показывал данные за август, а отчет о движении денежных средств и вовсе не велся с июля.

При этом нельзя сказать, что дела были пущены на самотек. По каждому направлению проводились еженедельные совещания, где решались операционные вопросы, была система ежедневных показателей, которые собирались в компании, был утвержден годовой план по выручке и рентабельности по маржинальному доходу.

В такой ситуации руководители решают «горящие» вопросы, но невозможно увидеть тенденции и своевременно реагировать на менее критичные, но системные проблемы. Операционка засасывает! А для руководителя важно иметь возможность посмотреть на картину «сверху», иначе управленческие решения будут запоздалыми и малоэффективными.

Главные помощники собственника и топ-менеджеров — финансовая служба и финансовый директор. Своевременно собранная отчетность помогает принимать адекватные управленческие решения, видеть изменения рынка, реагировать на них и не допускать убытков.

Штатный финдиректор готовила отчетность через 45 дней после окончания периода. Получалось, что данные за август собирались лишь к концу октября.

В ногу со временем

Для сбора баланса необходимо два отчета: отчет о движении денежных средств (ДДС, или CashFlow) и отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, или P&L).

После актуализации данных по этим двум отчетам мы совместно с финансовым директором собрали первый управленческий баланс компании.

Но для того, чтобы отчетность имела смысл, недостаточно просто собирать ее вовремя. Также необходимо, чтобы пользователь отчетности умел ее читать.

Мы считаем, что полезная для руководителей отчетность должна соответствовать нескольким критериям:

1. помещаться на один лист А4;
2. предоставляться своевременно;
3. быть наглядной.

Со всеми своими клиентами мы рассматриваем результаты работы в формате «презентация отчетности». Это графики и необходимые расшифровки по ключевым показателям, показанные в динамике за максимальный период времени, если данные собирались.

Нашей целью было не только собрать управленческий баланс, но и презентовать его собственнику.

На совместной встрече с собственником мы проанализировали цифры, обсудили, за какими балансовыми показателями собственнику важно наблюдать, объяснили, как они рассчитываются.

Собственник получил ответ на свой главный вопрос «Какая у меня ROE»? Насколько его порадовало значение этого показателя — другой вопрос. Хотя, если знаешь размер показателя, появляется возможность на него влиять!

Итоги работы

Результатом данного проекта был не только сбор управленческого баланса, но также совместная работа по изучению цифр и их анализ.

Со своей стороны мы дополнительно подсветили важные моменты по сбору и работе с финансовой отчетностью, на которые стоит обратить внимание финансовой службе. В первую очередь — это сроки предоставления отчетности и формат ее рассмотрения.

Часто мы сталкиваемся с тем, что финансовый директор готовит отчеты, затем оставляет на столе у руководителя стопку распечатанных таблиц и предоставляет ему самостоятельно в них разбираться.

Но ценность данных не в том, что они собраны, а в том, как они используются.

И задача финансовой службы — своевременно собирать отчеты, а задача руководителей — быть достаточно грамотными, чтобы уметь их читать и принимать решения на основе цифр. Особенно полезным инструментом на этом пути является совместная встреча топ-менеджеров совместно с финансовым директором для обсуждения результатов работы и принятия соответствующих управленческих решений.

Вот так интерес собственника к значению ROE не только способствовал сбору управленческого баланса, но и позволил оценить разумность действующей политики по привлечению заемного финансирования.