Как «подружить» продажи и маркетинг

У каждого бизнес-подразделения свои задачи и функции: одни делают продукт, другие его продвигают, третьи продают, четвертые занимаются финансовыми операциями и так далее. С этом все понятно.

Задачи и функции у каждого есть — общей цели нет. Да и будем откровенны, сотрудники разных подразделений часто говорят на разных языках. Мы просто не можем понять друг друга.

Управление хаосом

Начнем с того, что очень коротко разберем стили управления. Есть три самых популярных: авторитарный, демократичный и либеральный.

При авторитарном стиле есть сильный управленец, слово которого — закон. Все задачи и указания идут строго сверху от руководителя вниз подчиненным. Иными словами «Я говорю — вы делаете». Руководитель четко и детально ставит задачи, которые должны быть выполнены строго одним образом. В современном мире такие взаимоотношения в команде могут показаться токсичными, и часть правды в этом есть. Но есть и ситуации, в которых такой стиль менеджмента показывает себя хорошо: например, когда вы пытаетесь выйти из кризиса. Здесь взаимоотношения между подразделениями не так важны, т.к. все коммуникации все равно идут через их общего руководителя. В случае с продажами и маркетингом это коммерческий директор.

Демократичный стиль дает чуть больше свободы исполнителям, но инициатива остается в руках руководителя. То есть руководитель верхнеуровнево ставит задачу, исполнители дают обратную связь относительно того, что именно и как они будут делать, когда отдадут результат. Это самый распространенный стиль управления на сегодняшний день и самый проблемный с точки зрения взаимодействия продаж и маркетинга — некоторая свобода действий есть, но ее недостаточно, чтобы сотрудники самомотивировались и внутренне четко осознавали общую цель, поэтому здесь конфликты неизбежны.

При либеральном стиле команда имеет полную свободу действий. То есть исполнители инициируют задачу или проект, согласовывают ее с руководителем в общих чертах и выполняют ее таким образом, как сами считают наиболее целесообразным. Такой стиль помогает смотреть на бизнес-задачи нетривиально, но требует высоких квалификации и инициативы сотрудников и степени доверия руководителя. Также в этом случае сотрудники хорошо понимают общую цель и свою роль в компании, поэтому здесь конфликты встречаются достаточно редко.

Подробнее о стилях управления вы можете прочитать здесь.

Что делать?

Итак, мы выяснили, что чаще всего конфликты между продажами и маркетингом встречаются в компаниях с демократичным стилем управления. Что это значит? Что компании не достает либо структурности и системности авторитарного стиля, либо свободы и мотивации либерального. В какую же сторону идти?

На самом деле типология «авторитарный-демократичный-либеральный» хорошо ложится в эволюционную модель.

Начинаем с авторитарного стиля, где все просто, понятно и безоговорочно. Есть задача от руководителя, сотрудники ее выполняют. Но в какой-то момент это начинает требовать слишком много времени руководителя, и он начинает отдавать ответственность за часть работы линейным руководителям и исполнителям. Со временем такой делегированной ответственности становится все больше, а значит границы ответственности размываются, что ведет к ситуации, когда сотрудники не готовы принять на себя ответственность за провал и всячески стремятся быть причастными к успеху. Все любят, когда их хвалят и никто не любит, когда ругают. А когда границы ответственности размыты, каждый сам решает, к чему быть причастным. В итоге мы имеем не слаженную команду, как планировалось, а тех же «пленных», которые не знают, что им делать со свободой. Нужно их обучить и объяснить причинно-следственные связи и их роль в общем процессе. Когда удастся это сделать, мы будем иметь дело уже с либеральным стилем правления, где каждый четко понимает свою роль и ответственность и стремится не «выслужиться перед руководством», а повлиять на общий результат.

По сути, демократический стиль — это лишь переходный этап от авторитарного к либеральному. Почему же многие компании в нем застревают? Все дело в психологии. Руководителям удобно и безопасно, когда все работают как бы самостоятельно, но все равно под его четким контролем. Скажем, это самая комфортная стратегия, но не самая эффективная. Потому, что, если отбросить теорию, на практике получается, что это лишь борьба за причастность к успеху и перекладывание ответственности за провалы.

Ответственность за провалы и успехи

Парадокс либерального стиля управления в том, что, несмотря на практически полную свободу действий, каждый четко понимает свое место, роль и функцию и действует как правило в их рамках. Да, люди склонны делиться опытом и мнением, поэтому в реальности избежать ситуации, когда продажи учат маркетинг работать и наоборот, практически нереально. Но в действительно либеральных командах такая коммуникация ощущается принимающей стороной не как стремление вмешаться и научить, а как желание помочь.

Да и в случае, когда роли в компании распределены, не получится «примазаться» к чужому успеху и «спихнуть» провал на коллегу.

Отличным инструментом для анализа результатов является сквозная аналитика, которая есть в том числе в Битрикс24.

С ее помощью можно детально понять, на чьей же стороне проблема: маркетинг поставил плохие лиды, или продажи не «дожали» клиентов.

Роли подразделений

Тут начинается самое интересное. Так кто же за что ответственен, чьи задачи приоритетнее, иными словами, кто главнее?

Все просто: главная цель любого бизнеса — получать выручку. Какое подразделение приносит выручку? Продажи. Все остальные должны лишь им помогать в этом. Продажи «добывают» деньги, которыми компания делится с сотрудниками в виде зарплат, премий, бонусов и так далее.

Роль маркетинга в компании — помогать продажам генерировать деньги. Это могут быть задачи разной направленности: обеспечение притока лидов, прогрев, работа с лояльностью клиентов, имиджевая составляющая. Все это делается только с целью генерации денег. Каким бы красивым и эстетичным ни был рекламный баннер, если он не приносит денег, его нужно менять. Так со всем. Подробнее о том, как ориентировать маркетинг на продажи, смотрите на онлайн встрече СофтСервис 19 сентября «Продажеориентированный маркетинг».

Раздавать советы или быть командой

В заключение хочется сказать, что невероятно важно, чтобы сотрудники и подразделения не только понимали свою роль и функцию в общей цепочке, но и осознавали свою значимость на том месте, где они сейчас находятся. И это должно работать в обе стороны: если я значим здесь, Вася значим на его месте. Это одна из ключевых мотиваций. Добиться этого просто с помощью корпоративной культуры и хорошего взаимодействия в команде. Нужно сформировать у коллег доверие к друг другу. Так, если вы будет «праздновать с тортиком» перевыполнение плана или заключение крупной сделки, а также каждую новую 1000 лидов, это создаст дружескую атмосферу в компании, и подтвердит компетенции ответственных за каждый участок работы сотрудников или сразу все команды.