Как связать продуктовую стратегию и развитие сотрудников в одну систему

Чтобы снять этот разрыв, нужно объединить продуктовые задачи и развитие компетенций сотрудников в единую систему — и это не только моя личная рекомендация, но и практика, подтверждённая исследованиями и кейсами.

Что по цифрам?

Исследования показывают, что только 40% компаний связывают стратегию обучения с целями бизнеса. У остальных обучение проводится «для галочки», без явной связи с бизнес-задачами и метриками роста продукта. Подробнее с исследованием можно ознакомиться здесь.

Вот как это обычно выглядит:

1. Стратегия продукта — разработана и утверждена руководством.
2. HR запускает обучение — подбор курсов, тренингов, развивающих программ.
3. Команды работают как умеют — без прямой связи обучения с реальными продуктовыми задачами.

В результате усилия распределяются фрагментарно, а компетенции сотрудников не отражают потребности стратегии.

Как стратегия продукта диктует развитие навыков

Настоящая продуктовая стратегия — это не только цели роста метрик (например, рост DAU или увеличение ARPU). Это конкретные продуктовые решения, которые команда должна уметь принимать.

Пример из исследования: развитие сотрудников должно быть стратегически согласовано с бизнес-целями, чтобы дать результат. Организации, где программы развития напрямую связаны со стратегическими целями, демонстрируют более устойчивый рост прибыли.

Это означает:

👉 если стратегия включает работу с гипотезами, эксперименты и быстрый выход на рынок, — развитие должно усиливать именно эти навыки;

👉 если фокус на удержании пользователей и LTV, — обучение должно прокачивать аналитическое мышление, работу с данными и навыки выявления инсайтов.

Примеры компаний, где связывают продукт и развитие

Google

Google известна своей системой управления талантами, которая поддерживает инновации и рост команды через постоянное обучение и обмен опытом, что согласуется с продуктовой стратегией компании в области технологических инноваций и скорости развития.

Особенности подхода Google:

1. Практики, усиливающие общение и обратную связь на всех уровнях.
2. Программы обучения встроены в рабочий процесс, а не отдельные «тренинги».

PepsiCo

Компания не просто проводит разовые тренинги, а строит экосистему обучения Digital Academy, которая заточена под ее стратегические направления — цифровую трансформацию и повышение компетенций сотрудников в новых технологических областях.

Такой подход показывает, что обучение согласуется с продуктово-бизнесовыми целями, а не существует как отдельный процесс. Подробнее об их подходе.

Netflix

Netflix развернул внутреннюю стратегию обучения через peer-to-peer подход (DevEd), где инженеры делятся знаниями внутри компании. Это помогает быстро прокачивать компетенции, необходимые для продуктовых задач, без больших ресурсов со стороны HR. Подробнее.

Это пример того, как обучение встроено в рабочие процессы, а не отделено от них.

Хотя подробных публикаций с публичными метриками на российском рынке мало, есть примеры компаний, где HR-стратегия связана с бизнес-стратегией и целями развития персонала:

• В ВЭБ рассматривают кадры как ключевой актив для достижения целей стратегии, связывая отбор, развитие и обучение сотрудников с целями компании и системой KPI.

• В HR-стратегиях российских компаний уделяют внимание развитию компетенций, оценки потенциала и построению карьерных треков, что отражает связь между задачами бизнеса и развитием людей.

Что именно связывает стратегию и развитие

Чтобы построить систему, где развитие усиливает продуктовую стратегию, нужны три элемента:

1) Компетенции → продуктовые цели

Разработка матрицы компетенций, привязанной к ключевым решениям, которые требуют стратегия. Например: принятие решений на основе данных, работа с гипотезами, системное мышление.

2) Метрики развития, связанные с продуктом

Обучение должно измеряться не только по количеству часов, а тем, как навыки влияют на продуктовые KPI: скорость экспериментов, успешность MVP, снижение времени на delivery.

3) Непрерывное обучение в контексте задач

Обучение встроено в рабочий процесс:

1. внутренняя документация и менторство;
2. короткие спринты обучения под конкретные продуктовые проблемы;
3. peer-learning и обмен опытом.

Конкретный алгоритм внедрения

Чтобы связать стратегию и развитие, можно действовать по шагам:

1. Определить ключевые продуктовые решения, влияющие на рост бизнеса.
2. Выделить компетенции, необходимые для этих решений.
3. Построить карту развития сотрудников на основе этих компетенций.
4. Интегрировать обучение в рабочие процессы (peer-learning, работа над задачами, менторство).
5. Измерять эффект обучения через продуктовые метрики.

Что это даёт бизнесу

Связав продуктовую стратегию и развитие сотрудников:

✔ сотрудники начинают понимать, почему развиваются и для чего нужны новые навыки;

✔ обучение становится инструментом достижения целей, а не расходной статьёй;

✔ команда начинает принимать решения, которые напрямую влияют на рост продукта и бизнеса.

Развитие сотрудников — не вспомогательная HR-функция и не набор тренингов. Это стратегический инструмент, который должен быть напрямую связан с продуктовой стратегией компании. Только тогда развитие начинает двигать продуктовые KPI, а не оставаться «для галочки».

А есть ли у вас матрица компетенций для продуктовой команды? Привязываете ее к ключевым этапам стратегии?

____________________________

Если статья была полезной — подписывайтесь на мой Telegram-канал, там я регулярно разбираю управленческие кейсы, примеры моделей и практики развития команд.