Кейс: Как управляющей компании коммерческой недвижимостью выйти из «ловушки завхоза» и стать партнером для инвестора: стратегия горизонтального роста в B2B

В этом кейсе разберу, как мы разрабатывали стратегию трансформации для крупной управляющей компании. Нашей задачей было перевернуть модель: уйти от роли «исполнителя услуг» (завхоза) к роли «управляющего активами» (стратегического партнера), который влияет на доходность недвижимости, а не только на чистоту полов.

В подобных проектах я работаю не как агентство, которое «делает маркетинг», а как внешний стратег, пересобирающий бизнес-модель. Подробнее о моем подходе к таким задачам можно посмотреть на сайте.

Контекст: когда старая модель уперлась в потолок

Клиент — опытная управляющая компания (УК). Их путь развития типичен для рынка: бизнес вырос из клининговой компании, которая качественно обслуживала торговые центры и фитнес-клубы.

За годы компания нарастила мышцы: добавила эксплуатацию инженерных систем, техническое обслуживание, работу с арендаторами. Они стали классическим игроком полного цикла (FM-оператором).

Проблема: Компания попала в ловушку позиционирования. Для рынка они оставались «теми, кто обслуживает здание».

1. Конкуренция шла в основном по цене.
2. Клиенты (собственники зданий) вспоминали об УК только тогда, когда что-то ломалось.
3. Влияние на бизнес клиента было минимальным, а значит, и маржинальность услуг была ограничена рыночными ставками.

Собственники бизнеса пришли с амбициозным видением: перейти от управления объектами к управлению активами. Стать теми, кто помогает инвесторам зарабатывать больше, а не просто тратить меньше на лампочки.

Ключевая стратегическая задача

Запрос звучал так: «Нам нужна стратегия, чтобы стать партнером для девелоперов и инвесторов, а не просто подрядчиком».

Это нельзя было решить косметическим ремонтом сайта или запуском рекламы. Требовалась смена фундамента:

1. Смысловая: перестать продавать процесс (уборку, ремонт) и начать продавать результат (рост капитализации объекта, снижение простоев).
2. Продуктовая: создать новые точки входа в компанию, отличные от стандартных тендеров.

Логика решения: исследование и поиск «белых пятен»

Мы начали с глубокого погружения в рынок. Проанализировали сегменты (офисы, ТЦ, склады, производственные площадки) и конкурентов.

Главный инсайт исследования: Рынок поляризован.

1. С одной стороны — гиганты и демпингующие игроки, предлагающие «просто эксплуатацию».
2. С другой — консалтеры, которые делают красивые концепции, но не умеют работать «руками».

Образовался разрыв. Собственнику здания часто не хватает «интегратора» — того, кто может и аудит провести, и концепцию разработать, и потом сам же все это эксплуатировать, отвечая за результат рублем.

Мы провели сегментацию аудитории по методологии Jobs to be Done и выяснили, что у инвесторов есть огромный пласт «болей», связанных не с грязью в холле, а с недополученной прибылью из-за неграмотного управления площадями.

Стратегия: Интегративный горизонтальный рост

Вместо классического «давайте продавать больше того же самого», мы предложили стратегию горизонтального роста по цепочке ценности клиента.

Представьте жизненный цикл объекта недвижимости: План -> Стройка -> Сдача -> Эксплуатация -> Реновация/Продажа.

Наша компания находилась только в середине — в этапе «Эксплуатация». Стратегия предполагала экспансию в обе стороны:

Движение влево (на ранние этапы):Мы добавили компетенции в девелопмент-блоке. Это аудит проектов на стадии стройки, приемка объектов, консалтинг по техническому оснащению. Заходя на объект раньше, компания закладывает правильные решения, которые потом дешевле эксплуатировать.

Движение вправо (на поздние этапы):

Мы добавили услуги по коммерческому развитию и управлению доходностью актива. Это работа над повышением прибыли: брокеридж, реконцепция, управление арендными отношениями, коммерциализация пустующих зон.

Go-to-Market: 8 дверей вместо одной

Изменив модель, мы пересобрали и подход к продажам (Go-to-Market).

Раньше у компании была одна точка входа: «У вас есть здание? Давайте мы будем его обслуживать».

Теперь мы выделили 8 стратегических продуктов — 8 разных возможностей зайти к клиенту. Удалось их найти из глубокого исследования рынка: набрали много информации из отчетов и открытых источников, мнений аналитиков и рынка, консолидировали всю информацию и нашли классные инсайты.

Каждое направление было упаковано как отдельный продукт с понятной ценностью. Это позволило уйти от лобовой конкуренции в тендерах. Если вы уже работаете с клиентом как консультант или аудитор, уровень доверия к вам на порядок выше, чем к компании «с улицы».

Что получил бизнес

Результатом проекта стал не просто «документ со стратегией», а новая операционная логика бизнеса.

1. Управляемость: Вместо хаотичных попыток «взять любой объект» появилась четкая система фильтрации и оценки проектов.
2. Смена роли: Компания начала диалог с рынком на языке инвестиций и эффективности, что сразу отстроило её от 90% конкурентов-клинеров.
3. Портфельное мышление: Был заложен фундамент для работы с сетевыми инвесторами, которым важно единое качество управления на разных объектах.
4. Медиа-вес: Понятная экспертная позиция позволила легко генерировать контент. Статьи, выступления, кейсы теперь бьют в одну точку — «мы эксперты, которые делают недвижимость прибыльной».

Подобные разборы, наблюдения по рынку B2B и нюансы работы с консалтингом я регулярно публикую в своём Telegram-канале.

3 вывода для вашего бизнеса

Даже если вы не занимаетесь недвижимостью, этот кейс демонстрирует универсальные принципы стратегии для сложных услуг:

1. Ищите деньги клиента, а не его бюджет.Пока вы боретесь за бюджет на обслуживание, вас будут «отжимать» по цене. Как только вы показываете, как поможете клиенту заработать (или сэкономить на длинной дистанции), вы становитесь партнером.
2. Расширяйте цепочку ценности.Если вы застряли в высококонкурентной нише, посмотрите влево (подготовка, аудит, проектирование) или вправо (аналитика, оптимизация, развитие). Зачастую маржа и доверие лежат там, а не в основном процессе.

Продуктивизируйте услуги.

Сложно продать «всё и для всех». Разбейте свою экспертизу на конкретные продукты-двери (аудит, стратсессия, запуск). Через них проще начать отношения, чтобы потом продать основной контракт.