Главное Свежее Вакансии   Проекты
Продвинуть свой проект
17 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Подготовить преемника. Как организовать систему кадрового резерва в компании

Уход сотрудников с руководящих должностей может обернуться долгими поисками подходящих кандидатов и негативно отразиться на бизнесе. Чтобы избежать катастрофы, крупные компании "подстилают соломку" — задолго до потери ключевых сотрудников подбирают им замену. "ДП" сформулировал основные принципы для запуска системы кадрового резерва.

b_5b7ae0b515da7.jpg

Детально продуманный план преемственности руководства является залогом успешного развития компании. "Целью такого планирования является обеспечение сменяемости руководителей и сотрудников на ключевых ролях без негативного влияния на результаты деятельности организации", — объясняет Кира Беломыльцева, HR–бизнес–партнер компании Schneider Electric в России и СНГ.

Поэтому работа с внутренним кадровым резервом играет ключевую роль в обеспечении эффективности бизнеса. "Компании, которые не уделяют должного внимания этому вопросу, зачастую не могут быстро реагировать на изменяющиеся потребности рынка из–за отсутствия подготовленных сотрудников или тратят много времени и ресурсов на их поиск", — говорит Ольга Шумкова, менеджер по развитию талантов Coca–Cola HBC Россия.

Важные шаги

Программа планирования преемственности всегда включает в себя несколько важных шагов. "Первая ключевая задача — понять профайл лидеров, которые нужны компании в будущем. Это видение помогает сформировать программу вокруг компетенций, которые создают конкурентное преимущество и помогают усиливать корпоративную культуру", — говорит Ольга Шумкова.

Затем следует сформировать принципы отбора перспективных сотрудников — инициативных, целеустремленных, разделяющих ценности компании. В выборе участников решающими должны быть не только потенциал, но и мотивация и приверженность развитию — без этого ни одна самая профессионально созданная программа работать не будет.

Следующий этап — изучение сильных и слабых сторон кандидатов, сравнение их целей и амбиций с существующими достижениями. "Для этого стоит создать Мind Map (диаграмма связей, или интеллекутальная карта. — Ред.). Это позволит увидеть, как кандидат совершенствуется в улучшении своих навыков, и скорректировать его действия", — советует Лидия Филатова, руководитель HR–практики "КСК групп".

Во многих крупных компаниях руководители назначают отдельного человека, ответственного за планирование преемственности. Он не занимается обычным подбором кадров и полностью сосредотачивается на выявлении будущих "звезд" — сотрудников с высоким потенциалом, способных в перспективе занять руководящую должность, говорит Максим Сундалов, руководитель компании EnglishDom.

Затем наступает этап наставничества, развития и обучения потенциальных лидеров. "Важно не только выделить перспективных работников из всего коллектива, но и помогать им получать новый опыт и навыки. Например, за счет создания проектных групп: для кандидата это выход на новый уровень и возможность попробовать свои силы в роли лидера группы", — советует Юрий Моша, основатель компании "Русская Америка".

В Coca–Cola HBC Россия для этих целей разработаны программы ускоренного развития Fast Forward. Они направлены на создание развивающей среды для подготовки к ролям следующего лидерского уровня, поэтому основу программ составляют проектная работа и расширение зоны ответственности, а также менторинг и коучинг. В результате 90% участников этих программ получают новые назначения в течение года после окончания обучения.

Для начала можно последовательно делегировать выбранным участникам полномочия в зоне их развития, напоминает Евгений Добрынин, коммерческий директор АО "Навиком".

Идеальным временем для этого может стать период отпуска вышестоящего сотрудника. Еще один инструмент — создание промежуточных должностей, например "временно исполняющий обязанности начальника", с испытательным сроком.

Роль руководителя

Практика показывает, что, пока программа кадрового резерва обсуждается на уровне собственников бизнеса, совета директоров и HR, все идет гладко.

"На этапе внедрения программа часто встречает сильное внутреннее сопротивление действующих руководителей и специалистов", — говорит Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива". Задача руководителя — преодолеть сопротивление сотрудников и ответить на вопросы "зачем", "как" и "что нас ждет".

"Роль руководителя важна на всех этапах работы, ведь это самый важный человек во всей системе развития талантов. Именно линейный руководитель определяет точки роста для своих людей и необходимый критический опыт, обеспечивает внедрение новых навыков в практику, постоянную обратную связь и коучинг, а также влияет на выбор новых назначений", — подчеркивает Ольга Шумкова.

Планирование преемственности — это вклад в дальнейшее развитие компании и будущую прибыль, поэтому руководство не должно сбрасывать всю работу над программой на кадровиков, говорит Максим Сундалов.

"Критерии отбора потенциальных лидеров определяются сверху. Именно руководитель в первую очередь должен заботиться о достойной смене", — считает он.

На кого равняться

Прежде чем формировать собственную систему кадрового резерва, Ольга Шумкова рекомендует изучить лучшие практики других компаний — IBM, Альфа–Банка, МТС. Лидия Филатова, руководитель HR–практики "КСК групп", отдельно отмечает опыт компании "Росатом".

"Там сформирован корпоративный университет. Каждая должность регламентирована с точки зрения навыков и компетенций, и, открыв личное дело любого из сотрудников, можно понять ступень его развития и дальнейший путь внутри организации", — объясняет эксперт.

"Тесное сотрудничество топ–менеджеров и HR приносит хорошие результаты.

Компании, в которых на протяжении десятилетий программа преемственности работает налаженно и эффективно, — это Procter&Gamble, Pepsi и Microsoft", — говорит Юрий Моша.

Как оценить эффект

"Основной показатель — своевременное и качественное закрытие вакансий руководителей. Если мы не можем удовлетворить собственный спрос на руководителей в течение пары недель, значит, система подготовки и поиска кадрового резерва недостаточно хороша", — говорит Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства "Идеи&Решения".

Самый простой инструмент для отслеживания промежуточных результатов программы преемственности — проведение тестов способностей, говорит Лидия Филатова. Для этого подойдет набор тестов "Фастрек" или "Брейнсторм", в которых моделируется ряд бизнес–процессов и оцениваются пути решения основных задач.

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Популярные за неделю
Показать следующие
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать
Комментарии