5 причин, почему автоматизация бизнеса заканчивается провалом
Есть шутка о СЭД в русском стиле: сотрудник получает электронный документ с цифровой подписью, распечатывает, ставит «мокрую» печать, подписывает от руки, сканирует и отправляет обратно. Это пример неудачной автоматизации бизнеса.
В новой статье собрали пять причин, из-за которых автоматизация часто заканчивается провалом. И рассказали, как эти риски предупредить.
Давайте по-быстрому
Василий возглавлял IT-департамент в компании и хотел разделаться с внедрением системы поскорее. На встречу с интеграторами он не позвал руководителя отдела логистики, хотя там был самый сложный участок работ. Когда прислали функциональные требования, Василий пробежался глазами по документу и сразу дал добро. Сдача проекта тоже прошла быстро.
Казалось бы, вопрос закрыт. Но отдел логистики системой не пользуется. То, что настроили, не отражает их бизнес-процессы. А на переделку компании уже не хватает бюджета.
Если бы Василий ответственно подошел к задаче, всё сложилось бы иначе. Руководитель проекта обязан максимально вовлекаться в процесс на всех этапах внедрения. Он должен взять на себя организационные вопросы, задействовать ключевых носителей процесса, организовать тестирование группой сотрудников, контролировать сроки и так далее. Пару лет назад в компании, которая занимается оптовой торговлей сложным инженерным оборудованием, автоматизировали основные бизнес-процессы: продажи, управление персоналом и так далее. Вот только финансовый и коммерческий директора, Владимир и Лев, отнеслись к системе негативно и говорили, что это только лишней работы прибавит. Быстро выяснилось, что действия этих сотрудников часто противоречат интересам компании. Например, они заключают невыгодные договоры, затягивают подписание документов, из-за чего срываются сделки. Когда генеральный директор всё узнал, то не уволил коллег, руководствуясь дружескими чувствами. После этого бойкот против системы стал только масштабнее — к протесту подключились и линейные сотрудники. Компания отказалась от использования ВРМ-системы и впустую потратила деньги на этот проект. А ещё сохранила риски больших будущих потерь из-за неэффективной работы топ-менеджеров. Люди не любят новое, поэтому будьте готовы к сопротивлению. Чтобы справиться с саботажем, руководитель должен быть решительным — сотрудники-бунтари уверены, что своими действиями вынудят отказаться от нововведений. Показывайте личный пример, соберите команду внедрения из самых мотивированных, определите переходный период с конкретными сроками. В общем, продемонстрируйте всю серьезность своих намерений! Сотрудники компании «Пушистик» с самого начала стали работать в обход системы. «Свои задачи мы выполняем, а остальное уже мелочи», — такой логике следовала команда. Гневные рассылки от руководства и даже штрафы действовали пару дней, а потом всё становилось по-прежнему. Но руководитель проекта не сдался и выяснил, в чём была проблема. Оказалось, все дело в фиксации трудозатрат. Анна Ивановна испугалась, что отчёта потребует каждая минута с 9 до 18 часов. Лидия Петровна решила, что это подготовка к сокращению штата, поэтому в систему лучше всем вместе не заходить. Андрей Викторович не хотел, чтобы руководитель узнал, как часто и долго он ходит на перекур. Один, другой, третий — так саботажем заразилась вся команда. В такой ситуации нужно показать сотрудникам положительную сторону фиксации времени на работу. Эта практика поможет с тайм-менеджментом, послужит аргументом для премии или очередного повышения. А если руководитель поймет, что команда не справляется с нагрузкой, то наймет ещё одного сотрудника, а не уволит всех остальных. Анатолий полгода возглавлял отдел продаж в компании, которая занимается промышленным холодильным оборудованием. В команде работали профи, трудились честно, не глядя на часы. Только показатели не росли. Анатолий думал, что проблему решит автоматизация. Руководство на удивление быстро выделило бюджет, нашелся интегратор, который без многочисленных вопросов сделал «всё как надо». Только ничего не изменилось. Ещё до появления системы сотрудники Анатолия работали по-разному. А CRM, которую им внедрили, предполагала строгое соблюдение регламентов. Нужно было одинаково заполнять карточки клиентов, выполнять определённые действия по итогам каждой сделки, даже проигранной. Но менеджеры продолжали работать по наитию: каждый продавал в собственном стиле, и данные вносил как придется. В итоге CRM стала похожа Excel-таблицу. В системе нельзя было ни отследить конверсию, ни проанализировать каждый этап сделки, ни понять, почему происходят отказы. Искаженная воронка продаж вносила смуту даже в экономический отдел. Прогноз поступления денег с такими данными вероятно привёл бы к кассовому разрыву. Автоматизировать надо то, что вся команда понимает и использует. А разбираться с бардаком и стряхивать пыль с текущих процессов стоит перед автоматизацией бизнеса. Потом сделать это уже не получится. Компания «Полироль» продавала автохимию оптом и в розницу. Руководители задумались о цифровизации бизнеса: стали активно общаться с интеграторами и изучать коммерческие предложения. В итоге финансовый директор решил, что такую программу можно написать и самим. Сказано — сделано. Силами местных IT-специалистов появилась «самоделка» на базе текущего ПО. Поначалу работать там было просто. Но айтишники сменяли друг друга, и программу дорабатывали разные люди. Из-за разницы в IT-подходах вносить каждое новое изменение становилось всё труднее и дольше. ПО стало сложным и неповоротливым, полноценного руководства для пользователей тоже не было. Но отказаться от решения было жалко — на разработку потратили слишком много денег и сил. Что нужно было делать на самом деле? Не настаиваем, но могли бы обратиться к нам. Наша BPM-система — гибкий конструктор, который настраивается под потребности конкретной компании и сферы бизнеса. Тут, например, мы рассказываем, как перевели авиакомпанию на систему электронного документооборота. А здесь — как внедрили CRM для производителя спецтехники с длинным циклом продаж. Учитесь на чужих ошибках, чтобы сэкономить свои деньги и время :) *имена и названия компаний мы изменили в целях конфиденциальности
Не хотите — не надо
Большой Брат следит за всеми
У всех была тактика, и они её придерживались
Хочешь сделать хорошо — сделай сам