редакции
Антикейс: Как тратить миллионы на несуществующую логистику и забивать на это
О клиенте
Ижевский Хлебозавод № 5, который уже больше 50 лет работает с хлебобулочными изделиями и тортами. В районе их поставок город Ижевск и близлежащие города и села Удмуртии, Татарстана и Пермского края.
Что было
Про логистику в таких компаниях не слышали: диспетчер распечатывала на отдельных листах документы с адресами точек и информации о товарах, складывала их в стопку столе. Кто и куда поедет — решали сами водители, они разбирали по 15-20 листов и отправлялись по точкам. Платили сотрудникам за объем доставленных лотков с продукцией хлебозавода.
В отсутствии логистики и крылась одна из больших проблем — дедовщина.
Сотрудники, которые работали на хлебозаводе давно, выбирали близкие друг к другу точки, куда нужно увезти много лотков с хлебом, тортами и другими товарами. А новеньким могли доставаться отдаленные точки (например, одна точка доставки в Ижевске, а другая — в Воткинске) с маленьким объёмом товаров.
Вторая проблема, которая вытекает из первой, — несвоевременная доставка. Бизнес хлебозавода во многом строился на личных взаимоотношениях с магазинами. Конечно, в приоритете всегда были крупные сети, и им хлеб или другую выпечку привозили раньше — к 8 или 9 утра. С такими крупными сетями работали «старики». По мелким точкам развозили в основном новички, и из-за отдаленности точек доставки кому-то товар могли привести к 7 утра, а кому-то к 16.00, когда уже никому хлеб не нужен.
Третья проблема — невозможность измерить эффективность каждого водителя и полное отсутствие контроля. Если водитель набирает много точек, не отдаленных друг от друга, то быстро заканчивал и много зарабатывал, с новичками же всё было наоборот. А значит кто-то, потратив меньше времени, получал намного больше, чем тот, кто каждый день работал на длительных маршрутах.
Что мы им предложили
Для решения проблемы к нам обратился управляющий хлебозаводом. Все перечисленные выше проблемы он обозначил только одним словом — «неэффективность», хотя схема работала, точки от их продукции не отказывались. Другое дело, что водителями они никак не управляли, не было никакого контроля и правильного распределения выплат.
Мы предложили внедрить Zig-Zag, который будет оптимально распределять точки между водителями. Теперь каждое утро их бы ждал готовый маршрутный лист, где было бы указано какие точки они должны объехать.
По нашим подсчетам, это позволило бы не только избавиться от дедовщины в коллективе, но и сэкономить 30% на километраже и на 10% сократить штат водителей. А значит — хлебозавод бы экономил на бензине, обслуживании автомобиля, а за счет оптимально выстроенных маршрутов скорость доставки бы выросла. Сумма экономии в месяц выходила не маленькая — 200 тысяч рублей. В год это почти 2,5 миллиона.
Конец истории
Историй, когда всё стопорится на водителях и диспетчерах, которым пришлось бы ещё и с сервисом работать, у нас множество. И этот кейс исключением не стал.
Главными факторами отказа от Zig-Zag стали страх и нежелание выполнять работу сверх своих обязанностей:
- Все старые водители разбегутся, потому что теперь им придется отрабатывать полный рабочий день и ездить не только по крупным покупателям. Всё держится исключительно на человеческом факторе.
- Новых водителей придется обучать, знакомить с представителями магазинов, а никому заниматься этим не хочется.
- Диспетчер не хотел заниматься управлением и внедрением сервиса, потому что дополнительных выплат за эту работу ему не полагается.
- Изменение структуры работы равно конфликтам в коллективе.
- Уходят водители — не находятся новые — теряются поставки, а значит потери будут ещё больше, чем 200 тысяч рублей в месяц.
Проблема подобных предприятий не в автоматизации, а в подходе в управлении.
90% подобных постсоветских компаний России работают именно так, полагаясь только на человеческий фактор. Для них потери 2,5 миллиона рублей для их объемов — не такая большая проблема при миллиардных оборотах, как прибавившаяся ещё работа и потеря старых сотрудников.