Оценка 360 градусов: как подготовиться и провести обратную связь по результатам процедуры
Мы продолжаем цикл наших статей, посвященных инструменту 360 градусов. В этой статье от Руслана Кутуева рассмотрим основные моменты при подготовке к проведению обратной связи по итогам процедуры.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции
Обратная связь является одним из ключевых инструментов, регулирующих взаимоотношения не только сотрудников в организациях, но и людей в целом. Так уж вышло, что человеку необходимо получать информацию о себе для того, чтобы продолжать развиваться, или для того, чтобы успешно работать в коллективе. При этом есть интересная закономерность — чем выше человек по уровню должности, тем меньше вероятность, что эта обратная связь будет конструктивной и правдивой — подчинённые могут давать более мягкие оценки, избегая конфликтов, а окружение может быть подвержено различным когнитивным искажениям, о которых мы говорили в предыдущей статье.
Более того, большая часть людей не любит получать обратную связь, пускай и с конструктивной критикой. В своей практике я часто сталкиваюсь с разными вариантами сопротивления результатам: эмоциональные реакции (чрезмерная радость, грусть, тревога, злость), попытки оправдаться, отказ от взаимодействия или уход в защитную позицию.
Поговорим о том, что необходимо сделать, чтобы минимизировать влияние этих реакций и провести полезную для оцениваемого обратную связь.
Изучение отчёта перед проведением обратной связи
Мы всегда говорим про «минимизацию» этих эффектов, потому что полностью их избежать не получится. Поэтому при подготовке в первую очередь необходимо помнить цель обратной связи — у Вас нет задачи переубедить оцениваемого или как-то поменять его характер/личность/компетенции. Ваша задача — не оставить его один на один с отчётом, а помочь корректно проинтерпретировать полученные результаты, а также подсветить возможные области для развития. В задачи консультанта или HR-специалиста также не должны входить решения по дальнейшим шагам по итогам обратной связи. Эти решения должны исходить от самого оцениваемого сотрудника. Ни в коем случае не стоит навязывать ему свою волю, можно ограничиться рекомендациями и только в ситуации, если он их попросит. HR-специалист также может помочь с дальнейшим составлением индивидуального плана развития, но только после обсуждения результатов оцениваемого с его непосредственным руководителем.
Первое, что необходимо сделать тому, кто будет предоставлять обратную связь, — это изучить итоговый отчёт. Наиболее простой способ выявления областей для развития — это сравнение усреднённых оценок окружения с тем, как оценил себя сам сотрудник. Для этого можно обращаться к разным инструментам, в наших отчётах мы используем «Окно Джохари». Этот инструмент удобен тогда, когда нам необязательно детально изучать все оценки или когда 360 проводится в первый раз. «Окно Джохари» позволяет разместить все оценки компетенций в четырёх квадрантах, которые образуются из сравнения оценок окружающих и самооценки.
Ещё одна важная методологическая составляющая такой процедуры — это целевой уровень. Это ориентир, который показывает, насколько по ожиданиям организации должна быть развита компетенция для эффективного выполнения сотрудником рабочих задач. Например, в 5-балльной шкале целевой уровень у руководителей обычно лежит в диапазоне от 4 до 4,2 баллов.