Возвращение в офис: почему важнее не формат, а принципы работы

Если внутри компании слабо развиты ключевые рабочие практики — сотрудничество, взаимодействие, наставничество, развитие навыков и инновации — ни удалёнка, ни гибрид, ни офис не приведут к росту продуктивности.

Рабочая модель ≠ производительность

Очная, удалённая или смешанная — каждая модель может быть эффективной. Но результат зависит не от количества дней в офисе, а от того, как устроена работа внутри команд, насколько чётко поставлены цели, есть ли возможность для обратной связи, поддерживается ли развитие, как компания работает с мотивацией.

Руководители склонны переоценивать зрелость этих процессов. Они верят, что в компании всё налажено — но сотрудники часто думают иначе. Разрыв в восприятии приводит к выгоранию, снижению вовлечённости и высокой текучести.

Управление изменениями — основа устойчивости

Возвращение в офис может восприниматься как стресс. Часто это связано не с самой идеей, а с тем, как она внедряется. Если политика спускается сверху без объяснений, это вызывает сопротивление.

Важно не просто внедрить RTO (return to office), а сделать его частью осмысленного диалога с командами. Руководителям нужно объяснять, зачем происходят изменения, какие цели стоят перед командой и какие практики помогут достичь этих целей. Такой подход снижает тревожность и помогает сотрудникам адаптироваться.

Гибкость — не слабость, а сила

Универсального формата нет. Даже в одной организации разные команды могут работать по-разному — и в этом ничего страшного. Главное — чтобы формат соответствовал задачам, стилю работы и ожиданиям сотрудников.

Гибкость не мешает эффективности — она её усиливает, особенно если компания умеет выстраивать структуру и культуру вокруг этих гибких решений. Жёсткая система не делает компанию сильнее — она лишь создаёт иллюзию порядка.

Руководитель как точка опоры

Роль руководителя в переходный период — ключевая. Но важно понимать: присутствие в офисе — ещё не участие. Настоящая поддержка — это доступность, внимание к задачам команды, открытость к диалогу.

Современный руководитель:

1. умеет объяснять приоритеты;
2. показывает на своём примере важность командной работы;
3. поддерживает развитие и доверие;
4. регулярно даёт обратную связь;
5. создаёт пространство для роста и ошибок.

Такое поведение — главное условие того, чтобы команда не просто «приходила в офис», а работала с реальной отдачей.

Пять опорных практик

Чтобы изменить ситуацию к лучшему, компаниям стоит сфокусироваться на пяти ключевых практиках:

1. Сотрудничество.

Его основа — ясные цели, синхронизация команд и прозрачность. Эффективное сотрудничество требует регулярных встреч, общих цифровых инструментов и живых обсуждений. Формат — не главное. Главное — намерение работать вместе.

2. Взаимодействие.

Нельзя «прятаться» за графиком. Руководители должны быть на виду, доступны, вовлечены в жизнь команды. Это значит — заранее планировать неформальные встречи, выезжать на объекты, устраивать «рабочие часы» без повестки, восстанавливать утраченные за пандемию социальные связи.

3. Инновации.

Без психологической безопасности и культуры «быстрых ошибок» инноваций не бывает. Команды должны иметь возможность экспериментировать, обсуждать идеи, получать обратную связь и расти. Особенно важна поддержка — как менторская, так и ресурсная.

4. Наставничество.

Формальные программы должны дополняться неформальным обменом опытом. Наставничество важно не только для новичков, но и как способ интеграции, обучения, удержания. Можно использовать ИИ и цифровые инструменты для подбора пар, планирования взаимодействий и отслеживания вовлечённости.

5. Развитие навыков.

Обучение — неотъемлемая часть продуктивной среды. Компании должны инвестировать не только в курсы, но и в возможность применять новое. Людям нужно время, поддержка, практика и регулярная обратная связь, чтобы знания превращались в результат.

Что делать на практике: рекомендации для трёх уровней

Чтобы изменения действительно работали, важно, чтобы каждая роль в организации понимала свою зону влияния. McKinsey выделяет три уровня, от которых зависит успешность возврата в офис и развитие ключевых практик.

Руководителям высшего уровня:

1. Объясните, зачем нужна работа в офисе и в чем её реальная польза для команд.
2. Убедитесь, что рабочее пространство удобно, оборудовано и подходит для совместной работы.
3. Не просто задавайте правила, а показывайте своим примером, как должно работать взаимодействие.
4. Позвольте командам частично влиять на график и формат работы — если это не вредит результату.
5. Периодически оценивайте, как сотрудники чувствуют себя в новой системе: что помогает, а что мешает.

Менеджерам команд:

1. Определяйте, какие дни лучше подходят для самостоятельной работы, а какие — для обсуждений и командных задач.
2. Будьте на связи с людьми, находите время на разговоры, а не только на совещания.
3. Поддерживайте инициативу, обсуждайте идеи, вовлекайте в принятие решений.
4. Помогайте новичкам вливаться в команду — наставничество сейчас особенно важно.
5. Обсуждайте с командой, что можно улучшить — и пробуйте менять то, что не работает.

Сотрудникам:

1. Используйте время в офисе с умом — для общения, обмена идеями, обратной связи.
2. Общайтесь с коллегами и руководителями лично — это проще, чем по почте или в мессенджере.
3. Обсуждайте с менеджером, как вам комфортнее работать — по задачам, времени, формату.
4. Поддерживайте коллег, особенно новых: атмосфера в офисе зависит от всех.
5. Помните, офис — это инструмент. И его эффективность зависит от того, как вы им пользуетесь.

Не формат, а культура

Сам по себе офис — не решение. Но возвращение в офис может стать поводом переосмыслить, как работает организация. Где есть точки роста? Что мешает людям сотрудничать? Почему нет инноваций, несмотря на обсуждения?

Когда компании сосредотачиваются на среде, а не на режиме, они получают реальный эффект: вовлечённость, устойчивость, мотивацию и рост.