Краткий курс выживания руководителей: непроизводственные конфликты

А вот Игорь на корпоративе неудачно пошутил про чужих жен — и больше не поедет на конференцию во Франкфурт. Найдется кто-то более сдержанный на язык. Знакомо?

Любой коллектив — это минное поле, а схему вам забыли дать. Работа руководителя — это не просто распределение задач. Это еще и управление эмоциональным климатом в коллективе. И тут — чем меньше у вас житейского и управленческого опыта, тем труднее приходится. Вы же не ясновидящий.

Ясновидение можно заменять самыми разными приемами. Например, иметь в коллективе ментора — старшего сотрудника, опыт которого послужит сдерживающим фактором в конфликтах. А вы сможете советоваться с ним по житейским вопросам.

Но если коллектив такой же молодой, как и начальник, выручить могут только управленческие приемы. Например, можно попробовать технику опросов. Чтобы использовать ее, придется немного почитать по теме — например, вот эти советы. Возможно, ваш HR сам сможет составить правильные вопросы и спланировать кампанию.

Мы же расскажем вам о стратегии проведения опросов — что делать на разных стадиях конфликта.

Как предотвратить конфликт?

Пока недовольство копится, проблемы могут никак не проявляться. Поэтому вовремя выявить их и предотвратить вспышку достаточно сложно. Но вы можете заметить изменение климата в коллективе. Например, внезапно прекратятся дружеские чаепития или совместные походы на обед.

И если вы видите, что ситуация изменилась, значит стоит поставить этакий коллективный «градусник» и замерять температуру в отделе.

Регулярное анонимное анкетирование сотрудников — методика, которая поможет найти проблемы еще до того, как они приведут к битве и расколу.

1. Анкетирование — это не разовая акция. Оно проводится регулярно раз в 2-4 недели. Даты опроса лучше определить заранее.
2. Никаких имен — опрос полностью анонимен. Анкетирование должно проводиться так, чтобы каждый сотрудник знал, что его ответы никак не могут быть соотнесены с его личностью при обработке результатов.
3. Опрос обязателен для всех сотрудников. Без каких-либо исключений. Ваша задача — выявить проблемы в коллективе. Сделать это можно, только имея полную информацию на руках.
4. По результатам обработки и анализа ответов нужно составить список проблем и способов их решения.
5. Этот документ стоит обсудить на общем собрании со всеми сотрудниками. Так вы демонстрируете, что опрос — это не обычная профанация и корпоративный фарс, а действительный способ улучшить бытовые условия в коллективе и избежать конфликтов.
6. Естественно, к исправлению проблем, которые выявились в ходе опроса, нужно подойти со всей ответственностью и энергией.

Анонимное анкетирование эффективно потому, что позволяет разрушить сразу несколько сильных психологических барьеров. Это и стеснение, которое не позволяет делать замечания людям открыто, и необходимость социального одобрения для обращения за советом или помощью к начальнику.

• Создайте документ, объясняющий, зачем и как долго вы будете проводить анкетирование. Документ не должен быть сухим регламентом. Постарайтесь внятно объяснить, зачем проводится исследование, какие проблемы вы хотите разрешить, покажите, что вам ценно мнение сотрудников. Дайте сильные гарантии того, что опросы будут совершенно анонимными.
• Заранее настройте периодические задачи по ответам на вопросы анкеты для всех сотрудников в своей системе управления проектами. Задачи должны содержать отсылку к основному документу и не выглядеть как еще одна нагрузка по работе. Используйте «нежные» манипуляции (опрос займет у вас всего 2 минуты, это анонимная форма, в ней не фиксируется никакая информация кроме ваших ответов, ваше мнение особенно важно в этом опросе).
• Для сбора результатов удобно использовать Google Forms, которые позволяют собирать ответы анонимно и представляют результат в виде удобной для анализа таблицы в Google Sheets.
• Проводить опрос лучше в конце недели, чтобы в начале следующего рабочего цикла организовать собрание и обсудить проблемы.
• Задавайте открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы. Список не статичен и может меняться от опроса к опросу в зависимости от атмосферы в коллективе и задач руководителя.

Варианты вопросов:

Что заставляет вас ощущать дискомфорт на рабочем месте?

Что вы хотели бы поменять в своей работе?

Какие бытовые вопросы мешают вашей работе?

Что бы вы хотели изменить в организации рабочего процесса?

Что делать, если битва уже началась?

Если избежать открытых разногласий не удалось — вспышка все же произошла и перевела конфликт в острую форму — задача менеджера состоит в том, чтобы как можно быстрее погасить его и не допустить излишнего проявления эмоций участниками.

Метод анонимного анкетирования работает и здесь. Единственное отличие в том, что перед началом опроса нужно довести до сотрудников, что это реальная возможность безнаказанно, без каких-то ограничений и дисциплинарных взысканий выразить свое мнение о проблеме или проблемах. Если альтернативой будет классическое директивное «награждение непричастных и наказание невиновных», людей можно легко склонить к более демократическому способу разрешить конфликт.

Лайфхак: если вы предлагаете оценить что-то в баллах или выбрать варианты ответов от «да» до «нет», делайте нечетное число вариантов. Тогда вы избавитесь от средних оценок. Например: при наборе (1, 2, 3, 4, 5) число 3 будет нейтральным, оно ровно посередине, это способ уйти от ответа. А в ряду (1, 2, 3, 4, 5, 6) середины нет, тут есть группы (1, 2, 3) и (4, 5, 6).

Также нужно назначить точную дату и время общего собрания, на котором будут обсуждаться варианты решения проблем. Естественно, чем раньше — тем лучше, и, разумеется, к моменту начала собрания результаты опроса должны быть обработаны и проанализированы.

Что спрашивать: вы должны выяснить отношение к предмету спора. В отличие от назревающего конфликта, когда вы лишь почувствовали снижение общей «температуры», вспышка выявила участников и причины конфликта. Теперь нужно аккуратно прояснить, как коллектив относится к причине конфликта.

Не спрашивайте, кто виноват. Интересуйтесь оценкой самой причины. Дайте возможность людям выдвинуть свои предложения.

Например, в отделе продаж произошел крупный «разбор полетов» с обвинением тимлида в том, что Светлане (той самой любительнице свежего воздуха) достаются самые бесперспективные лиды. Спор выглядит производственным, хотя имеет совершенно житейскую подоплеку.

Напрямую спросить о причине нелюбви тимлида к Светлане вы не сможете. Но можно пойти от рабочих вопросов и дать шанс сотрудникам подсказать вам истинную причину. Варианты вопросов могут быть такими:

Понимаете ли вы, как распределяются лиды в группе.

Какие лиды, по вашему мнению, наиболее перспективны, как это определить.

Что, по-вашему, было причиной недавнего спора о распределении лидов.

Что нужно изменить, чтобы конфликт не повторился.

Конечно, ответы не будут полностью откровенны. Придется читать между строк. Но вы как минимум увидите общее отношение к ситуации — и возможно получите «наводку» на подлинную причину.

Переход открытого конфликта в холодную войну

Локальные конфликты случаются постоянно. Острая фаза редко длится часами: чаще это несколько минут перепалки, после которой остаются обиды, а разногласия сразу переходят в затяжную форму.

Отреагировать вовремя и разрешить конфликт на месте не всегда возможно, а последующая холодная война ведет к ряду проблем.

• Снижение эффективности работы сотрудников из-за стресса и дискомфорта.
• Саботаж поручений отдельных сотрудников и нарушение бизнес-процессов.
• Итальянская забастовка — заведомо затянутое и медленное выполнение поручений и задач, которые ставятся другой стороной.
• Увольнения сотрудников.

Все это сказывается как на общем климате в коллективе, так и на эффективности работы компании в целом.

Как разрешить скрытый конфликт и закончить холодную войну в коллективе

До определенного момента последствия холодной войны могут быть незаметны. При этом скрытые процессы идут непрерывно: конфронтация, интриги, накручивание ситуации, разделение на лагеря. Внешне работа компании выглядит благопристойно, но рано или поздно негатив вырвется наружу и станет причиной следующей битвы или лавинообразного появления проблем, о которых мы говорили выше.

И здесь на помощь снова приходит методика анонимного анкетирования. Она одинаково хорошо работает как для профилактики, так и для разрешения конфликтных ситуаций.

Как знать, может быть, чтобы закончить холодную войну между сотрудниками в вашей компании, достаточно всего лишь переставить столы, перевесить кондиционер или передвинуть обогреватель. Опрос поможет выявить эти потребности и найти пути для разрешения продолжительного скрытого непроизводственного конфликта.

Подводя итоги

• Причиной конфликта в коллективе могут стать разногласия по незначительным бытовым или личным вопросам. При этом конфликт быстро переходит из острой стадии в затяжную.
• Холодная война между сотрудниками негативно сказывается на работе всей компании.
• Регулярное анонимное анкетирование — методика, которая работает как на предотвращение, так и на разрешение конфликтных ситуаций.
• Проведение опросов можно практически полностью автоматизировать, а обсуждение путей решения найденных проблем на общем собрании помогает сплотить коллектив.
• Проведение не должно превратиться в формальные «тыканья в кнопки». Старайтесь придать значимость изучению мнения коллектива.

Дать универсальные советы, какие вопросы задавать, мы не можем. Это зависит от самой ситуации, от формата общения в коллективе, от вашего опыта проведения опросов.

Полезно будет не откладывать анкетирование до момента, когда коллектив разобрал каски и сидит в окопах, обвиняя противников во всех смертных грехах. Попробуйте провести опрос на более нейтральную тему. Например, выбор места для корпоратива или покупка новой кофемашины. Просто приучите коллектив к тому, что вы задаете вопросы, а они могут повлиять на принятие решения. И тогда использовать опросы в конфликтной ситуации будет намного проще — и придумывать вопросы тоже..