Краткий курс выживания: как из одиночки легко стать лидером команды
У каждого предпринимателя (от фрилансера до владельца маленькой «фирмы на одного»), если он нормально работает, неизбежно наступает этап, когда он упирается в потолок своих возможностей.
Уже чисто физически нельзя обслужить еще больше клиентов, взять еще больше заказов, сплести еще больше корзинок для котиков или создать еще больше сайтов.
И здесь приходится принимать решение — либо останавливаться на достигнутом уровне, либо уходить от принципа «всё сам» и начинать делегировать другим то, что ещё вчера делал самостоятельно.
С первым вариантом всё понятно — вполне достойный выбор, не всем быть большими, кому-то комфортнее оставаться маленьким и отвечать только за себя. Плюсы такого выбора очевидны, как и минусы — велосипед отличный транспорт, компактный, простой в управлении и экологичный.
Правда, едет только пока крутишь педали, но он так и задуман, это фича, а не баг.
Если же есть желание построить систему, которая будет работать если и не совсем сама, но все же без постоянного и непосредственного кручения педалей, то здесь начинается много интересного.
Потому что это только на словах просто звучит — приделаю к велосипеду моторчик — а на деле возникает масса нюансов, от переделки рамы и усиления тормозов до установки привода и замены колес. И в процессе всех этих переделок неизбежно понимаешь, что по уму-то надо было не эту конструкцию корежить с помощью кувалды и известно какой матери, а заново проектировать.
С учетом новых задач.
Решить, чего вы хотите
Какие задачи вы собираетесь решить, нанимая сотрудников и передавая им часть своих функций?
Вы хотите сбросить со своих плеч скучную и нудную текучку, сосредоточившись на ключевых моментах? Условно говоря, нанять человека, который будет собирать статистику, которую вы станете анализировать? И второго сотрудника, который оформит ваш анализ в красивых таблицах и графиках? Это тоже делегирование, но по сути это «удлинение своих рук».
Такой подход позволит вам делать десять проектов там, где вы до этого делали три, но 500 проектов вы таким образом не осилите. Это всё тот же велосипед, только он теперь гоночный. Скорость выше, принцип движения тот же — мускульная сила.
Или вы собираетесь построить принципиально иную систему, когда одни люди занимаются поиском новых клиентов, другие с ними работают, третьи заняты поддержкой уже запущенных клиентских проектов, а четвертые, пятые, шестые и седьмые работают по другим направлениям? А вы занимаетесь стратегией и общим контролем?
Тогда это требует другого подхода с самых первых шагов — система должна работать без вашего прямого участия.
Понять, принять и смириться
Первое, что нужно осознать — легко и просто не будет. Решившись на изменения, вы не уменьшаете количество своих проблем. Вы увеличиваете их число и масштаб. Либо вы научитесь их решать и будете развиваться, либо не научитесь и вернетесь на исходные позиции, потеряв время, деньги и самооценку.
Ицхак Адизес, специалист по эффективному управлению, так пишет об этом в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций»: «Каждый из нас "большой" ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. <…>Иметь мало проблем — это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение означают дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач».
Если судить по интернету и СМИ, вокруг нас множество «историй успеха» — примеров того, как фрилансер открывает успешную студию интернет-маркетинга с сотней сотрудников, а владелец маленького магазинчика масштабирует его до сети супермаркетов. И нам может показаться, что дело за малым — нужно просто засучить рукава и как следует поработать. Сначала будет непросто, но потом все получится.
Здесь перед нами классическая «ошибка выжившего» — на виду примеры только тех, у кого получилось. Про тех, кто не смог — никто не знает.
Это как с Тиньковым. Чтобы стать успешным банкиром, как Тиньков, мало родиться где-то в провинции, иметь много энергии и плохие манеры. А потом приехать в столицу и покорить ее. Таких «дерзких и чотких» пассионариев по подмосковным лесам с 90-х лежит в количествах намного больших, чем многие себе могут представить.
Стоит быть готовым к тому, что у вас, скорее всего, не получится. А если вы отнесетесь к грядущему изменению принципов своей работы без должной серьезности — не получится точно.
Попробуем отметить хотя бы самые очевидные шаги, которые должен сделать предприниматель, решивший делегировать свои функции другим и перейти от непосредственной работы над проектами к общему контролю и управлению.
Не пытаться клонировать себя
Люди, которых вы примете на работу — не вы. И не как вы. Будь они как вы — они бы сами делали бизнес. Мало того, что у них нет вашего опыта и вашего набора навыков, у них нет и вашей мотивации. Смиритесь с этим.
Не ждите от них трудовых подвигов и не требуйте их. Требуйте выполнения регламентов, чек-листов, инструкций и скриптов. Вы ведь всё это подготовили, не так ли?
Здесь и далее в качестве иллюстраций мы приводим цитаты из рассказов собственников бизнеса о том, с какими проблемами они столкнулись при делегировании и работе с наемными сотрудниками. Обсуждение было в соцсетях, поэтому просим отнестись с пониманием к некоторым лексическим вольностям.
Вам не нужны «супергерои», которых так любят искать в своих вакансиях малахольные хипстеры (они еще обычно предлагают печеньки и веселый коллектив). Вам нужны люди-функции, которых можно научить, мотивировать, а при необходимости — заменить без вреда для дела.
Смириться с потерей качества
Об этом не очень любят говорить, но при переходе от модели «я всё делаю сам» к модели «я — руководитель» качество услуг, как правило, падает.
Причина уже озвучена — вы не можете себя клонировать, ваши первые сотрудники будут работать хуже вас (нанимать крутых профи вы себе пока не можете позволить — вам нечего им предложить).
В дальнейшем качество вернется, а пока просто смиритесь. Качество ваших услуг будет ниже, а стоить они будут дороже (сотрудникам надо платить).
Из сказанного выше вытекает следующая проблема — скорее всего, вы потеряете старых клиентов.
Старые клиенты привыкли иметь дело с вами, они доверяют конкретно вам. И когда вы им скажете, что теперь по всем рабочим вопросам нужно обращаться вот к этому специалисту — их это не обрадует. Крайне.
И ваши доходы упадут, а не вырастут, как вы, быть может, планировали.
Есть, впрочем, и обратные примеры.
Быть занудой: регламенты, инструкции, чек-листы…
Не надейтесь, что сможете объяснить все на словах. Не так поймут, не так запомнят, не так выполнят. Каждый рабочий шаг сотрудника должен быть регламентирован. Опытному специалисту это не помешает, неопытному поможет.
Не попасть в зависимость от сотрудника
Такое иногда бывает — когда сотрудник один, на него «сгружают» весь рабочий процесс. Если он заболеет или уйдет — работа будет парализована.
Быть готовым, что получится не сразу
То, что сначала многое будет не получаться — это понятно и не про это речь. Но может случиться так, что у вас вообще не получится с первого раза. Любое упрямство хорошо до определенного предела.
Иногда лучше откатить все на исходные, поработать какое-то время в прежнем или почти прежнем режиме — а потом сделать новую попытку. Или не сделать.
Переход от фриланса и самозанятости (пусть и в форме ИП) к организации своего бизнеса — не обязательно логичный этап развития для каждого. Это другой уровень всего: планирования, мышления, мотивации, ответственности, целеполагания.
Не попадайтесь в ловушку «все побежали и я побежал» — вы не обязаны делать следующий шаг. Но если собираетесь делать — делайте его осмысленно и с полным представлением о том, какие непростые времена вас ждут.
Если уж прыгать, то прыгать так, как это делают обезьяны. Ни одна вменяемая обезьяна не отпустит ветку, пока не схватилась за следующую. Те, кто поступал иначе — выбыли из эволюционной гонки так и не закончив фразу «смотри, как я уме…» С метафорического на русский — хорошенько подготовьтесь к изменениям, чтобы встретить их во всеоружии.
Истории про развитие бизнеса рассказывал Игорь Субботин.
