Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Надежные и удобные программные решения
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
29
Эбиа

Эбиа

www.ebia.ru

16
Enlite

Enlite

enlited.ru

16
Amarket

Amarket

amarket.io

15
likearea

likearea

smm.li

14
Relap

Relap

relap.io

12
RockinRobin

RockinRobin

www.rockinrobin.co

12
E-Commerce and Venture projects

E-Commerce and Venture projects

Продажа товаров от производителей оптом и в розницу

11
Perezvoni.com

Perezvoni.com

perezvoni.com

11
Cookiezz

Cookiezz

cookiezz.com.ua

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк во ВКонтакте

3 причины не доверять вам

1 229 0 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
На тему работы с возражениями написано немало книг по технике ведения переговоров. Они помогут решить проблемы во взаимодействии по горячим следам. Рассмотрим другой аспект работы менеджера – умышленный саботаж всех принятых руководителем решений.

"Объединить людей в одну команду – нелегкая задача. В ходе управления проектом каждый менеджер сталкивается с массой противоречий. Когда участники команды выражают собственное мнение, отличающееся от мнения руководителя, это нормально. Опытный менеджер умеет выслушать, понять другую точку зрения, правильно донести и отстоять свою, если это необходимо. В этом и заключается его работа", – так думает Дмитрий Полозов, менеджер проектов INOSTUDIO.

Проверим его теорию!

Работа с возражениями

На эту тему написано немало книг по технике ведения переговоров. Они помогут решить проблемы во взаимодействии по горячим следам. Попробуйте-ка поработать не с сопротивлениями даже, а с пудовыми гирями на руках и ногах. Любое движение станет невмоготу. Через саботаж пробиться крайне сложно. Проще не допустить его возникновение.

Принято считать, что команда строит вокруг себя стены самопроизвольно. В силу, например, менталитета сотрудников. Можно решить для себя, что это так, и на этом сворачивать лавочку. Против менталитета ведь не попрешь, не так ли? Однако, если допустить, что за противоречиями стоит причина, – картина меняется.

Вредные неформальные группы возникают, в первую очередь, в условиях идеологического вакуума. Если компания не провозгласила никаких ценностей, вряд ли в ней будут царить благодать и взаимопонимание. Все об этом знают и пишут красивые миссии. К сожалению, нередко миссия только декларируется. На деле она не работает. В таком случае стимулы теряются на уровне менеджерского состава или вовсе не покидают плаката, на котором напечатаны.

Я это к чему? Чтобы сотрудники начали «дружить против» начальства или клиента недостаточно одного менталитета или нечеткой миссии компании. Нужно кое-что посильнее. Я выделил для себя следующие причины:

  1. Непрозрачность процессов.
  2. Неожиданные изменения правил игры.
  3. Отсутствие справедливой системы поощрений.

Рассмотрим каждую из них на примере.

I. Непрозрачность процессов.

Представьте ситуацию. Вы калибруете рабочий процесс в компании. Решаете проблему, которая волнует сотрудников. Пробуете подойти к ней так и эдак. Подчиненные в недоумении. Что вы творите? Эти нововведения, они что, для галочки? Да нет, конечно.

Просто вы знаете, что плохое решение лучше, чем никакого решения. Вот и пробуете исправить хотя бы как-нибудь. Но впредь, постарайтесь все-таки объяснить сотрудникам, что вы не играетесь с проблемой. Вы ищете лучший путь. Поиск – не вполне очевидный процесс для сторонних наблюдателей. Обозначайте такие вещи. Иначе вас сочтут самодуром и заблокируют дальнейшие решения.

II. Неожиданные изменения правил игры.

Предположим, вы отправляете сотрудников на тренинг. Раньше участием в тренинге вы поощряли лучших сотрудников. Но в очередной раз решаете поменять правила игры и отправить новичков. Сказано – сделано.

Внезапно (!) пошли лавинообразные противоречия. Сотрудники, которые не приняли участие в тренинге с подозрением смотрят на счастливчиков. В везении видится заговор. Коллектив раскалывается на две половины. Первая половина негодует, вторая искренне не понимает в чем дело. Руководитель, понятное дело, во второй.

Что произошло? Менеджер поменял неписаные правила игры. Сотрудники не начнут работать как раньше, пока руководитель не предоставит объяснений и не пересмотрит правила.

III. Отсутствие справедливой системы поощрений.

Думаю, каждого исполнителя заботит субъективность поощрений. В школе предвзятые учителя выделяли из класса любимчиков. На работе слабые менеджеры выделяют сотрудников. По крайней мере, так принято считать. Если давать этим размышлениям пищу, в этом будут еще и полностью уверены. Будьте честны с сотрудниками.

Объективность – она всегда где-то в космосе. Любая система субъективна.

Работа менеджера проходит в попытках сократить дистанцию между существующей ситуацией и объективностью. Дайте сотрудникам понять это. Можно, конечно, решить, что это лишнее сотрясание воздуха, но это не так. Объяснения необходимы, пусть даже меньшинству.

Проиллюстрируйте: ничто не идеально, но вы стараетесь. В конечном итоге каждый сотрудник нуждается в мотивации. Это сложно объяснить, но вам и не такое приходилось объяснять, верно?

Резюмируя сказанное

Делайте процессы прозрачными, объявляйте об изменении правил игры заблаговременно и делайте так, чтобы ваша система поощрений была максимально объективной. Тогда сотрудникам незачем будет строить вокруг себя стены.

По крайней мере, работать слаженно гораздо веселее, чем работать, борясь с противоречиями. Не так ли?

Оригинал статьи читайте на страницах блога компании и не забывайте подписываться на наш блог!

+1
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать