Как мы использовали метод SPIN для привлечения клиентов в сколковскую компанию
Однажды наши друзья попросили помочь в части продвижения и продаж для своей компании. Они занимались исследованиями в области лазерных технологий, и на тот момент уже были резидентами «Сколково». Правда, вопрос с применяемостью их разработок в реальном производстве был еще открыт.
По счастливому стечению обстоятельств, в то время мы начали изучать методики крупных продаж по книге Нила Рэкхема «Модель SPIN»
И более подходящего продукта для отработки на практике полученных знаний, как инжиниринговые услуги в области контроля качества, придумать было сложно.
Вот что у нас получилось (буду цитировать некоторые принципы, описанные в книге, и как они были реализованы в нашем проекте)
1. Выявление проблемы клиента.
Когда речь идёт о продаже (особенно о крупной) нужно, в первую очередь, услышать клиента и понять, что именно ему нужно, какие скрытые и явные потребности у него есть. Звучит, конечно, как «капитан очевидность», но это действительно так.
Поэтому, как пишет Нил, не надо спрашивать у клиента, как долго его компания на рынке, чем они занимаются и прочую «шелуху» - гораздо правильнее переходить к сути и задать конкретный вопрос: «Какие у вас существуют проблемы в …»
Говоря научным языком, надо задавать меньше «ситуационных», и больше «проблемных» вопросов.
В нашем случае мы просто начали звонить на заводы в отдел качества (или в отдел метрологии) со скриптом следующего содержания:
«Добрый день! Меня зовут Сергей, компания …, Мы занимаемся техническими и технологическими решениями в области линейной и угловой метрологии, контроля качества геометрических параметров на различных этапах производства: входном, исходящем и процессинговом контроле.
Для своих решений используем оборудование мировых лидеров: NikonMetrology, Aberlink, HexagonMetrology и свое программное обеспечение.
Хотел поинтересоваться, существуют ли у вас задачи по контролю качества геометрических параметров?»
На наше удивление, после такого краткого вступления многие начинали охотно и очень подробно рассказывать про свои проблемы, задачи. Где у них слабые места, где теряют деньги, и что хотелось бы решить.
Конечно, не все так охотно шли на диалог, да и задачи были порой неадекватные, типа «хочу, чтобы все работало, нам ничего не требовалось изучать, мы сделали за неделю и это стоило бесплатно».
Тем не менее, среди большого массива задач, мы выдели действительно интересную – о которой говорили крупнейшие трубные заводы России. Измерение внутренней поверхности муфт, и, в частности, внутренней резьбы.
Мы решили, что нужно погрузиться в эту проблему более глубоко.
2. Развитие проблемы, формирование явной потребности.
Второй этап по методике SPIN – развитие потребности клиента из «скрытой» в «явную». Главная ошибка в крупных продажах, как пишет Нил, предлагать решение раньше времени, когда понимание проблемы клиентом не сформировано окончательно, когда он не осознает, сколько денег на этом теряет, какие сопутствующие издержки возникают и т.д.
Для развития потребности используют извлекающие вопросы.
Мы поехали на заводы лично. И стали досконально «допытывать» метрологов, технологов и экономистов. Стали спрашивать: «Почему вы хотите решить эту проблему? Чем вас не устраивают существующие методы контроля?»
Мы узнали, что существующий метод контроля качества имеет ряд недостатков
- не измеряет всех параметров, которые прописаны в ГОСТе
- не совсем объективен по мере износа средств измерений
- для измерения нестандартной продукции возможно делать только длительный выборочный контроль в специальной лаборатории и т.д.
Ничего смертельного, на первый взгляд, но когда стали развивать проблему и узнавать, как эти проблемы влияют на более существенные показатели: процент брака на производстве, производительность труда, возвраты покупателей вследствие рекламаций – оказалось, что проблема намного серьезнее, чем представлялось изначально.
Сказать честно, клиент, когда отвечал на эти вопросы, сам становился несколько раздраженным и не очень охотно делился численными данными, и доходило до того, что в открытую спрашивал: «Ну вы можете что-то предложить, или нет!»
Это говорило о том, что клиент действительно стал осознавать проблему более глубоко. Но предлагать решение было все еще рано.
(Конечно, не совсем хорошо, когда клиент впадает в негатив при общении с вами, но эта реакция была предсказуема. Нил в своей книге предупреждал, что использовать данные вопросы надо вежливо и аккуратно, чтобы не "перегнуть" палку)
Встречу с клиентом мы закончили, и пообещали подготовить концепцию решения в ближайшее время.
3. Определение ценности решения проблемы.
Действуя по методике «SPIN», следующим этапом нам предстояло сформировать у клиента «ценность решения». То есть, понимание того, что инвестиции, которые будут связаны с внедрением нового оборудования, окупятся быстро и многократно.
Поскольку данные по влиянию этой проблемы на показатели деятельности завода уже были, мы составили небольшую финансовую модель для внутренних нужд:
По самым скромным оценкам, мы насчитали, что клиент теряет около 60 млн в год.
Понятно, что мы не финансовые аналитики и модель составлена очень приблизительно. Но это дало дополнительный повод, что движемся в правильном направлении.
Стали формировать концепцию решения:
Много звонить и задавать «направляющие» вопросы:
- Какие аспекты проблемы вы бы хотели решить в первую очередь?
- Это как-то повлияет на производительность труда?
- Если вы внедрите решение, поможет ли это снизить процент бракованной продукции?
- Вы намерены использовать оборудование в первую очередь для лаборатории, или для цеховых условий?
- Для чего еще вы бы хотели использовать оборудование?
И мы выяснили интересные моменты: оказывается, если они получат решение с заданными параметрами, помимо задач контроля продукции они смогут выполнять функции обратного инжиниринга, то есть брать продукцию импортного производства, сканировать её, быстро готовить техническую документацию и выводить на рынок новый продукт своего производства.
А на волне санкций и импортозамещения это позволит им занять существенную долю освободившегося рынка.
То есть мы, и самое главное, клиент стал понимать, что цена решения, которое мы предлагаем, значительно ниже выгод, которое это решение может принести.
4. Выставление технико-коммерческого предложения и взятие обязательств.
Про последний этап по сути и писать нечего. Хотя занял он значительное время.
Понимая необходимость решения, клиент активно участвовал в формировании тех. задания, подготовки договора, условий проведения тендера, предварительных испытаний и тд
На языке рынка промышленного оборудования это означает предзаказ.
Самое интересное, поскольку это рынок довольно узкий и «все всех знают», после наших разговоров о данном решении с 3мя крупнейшими заводами, слух дошел до других участников рынка. Они стали искать подобные решения в интернете, и, само собой, попадали на нашу рекламную компанию в директе – и обращались к нам.
Так мы, потратив 2000 руб на директ, получили 8 предзаказов со стоимостью от 5 до 15 млн каждый, один из них практически сразу завершился контрактом (там задача была проще, и наши друзья сразу смогли поставить решение)
А таким уже не каждый сможет похвастаться… Хотя, конечно, дело не в директе =)
P.S. Пост-история этого проекта.
Ни в коем случае не претендуем на звание больших знатоков в области методики продаж SPIN. (Все-таки, наш основной продукт на данный момент – сервис автоматических напоминаний клиента по неоплаченным счетам)
Уверен, что мы не использовали и 10% возможностей данного подхода. Но даже это дало ощутимый результат.
Сейчас исследовательская команда, для кого мы это делали, активно "допиливают" свой продукт, привлекли для реализации серьезные инвестиции, и, так полагаю, в скором времени, сделают решение для этих заводов и станут весьма известными людьми.
.
