Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
30
Битрикс24

Битрикс24

www.bitrix24.ru

22
Отследить-посылку

Отследить-посылку

B2B-сервис трекинга посылок

13
WebResidentTeam

WebResidentTeam

webresident.agency

12
Devicerra

Devicerra

devicerra.com

12
Perezvoni.com

Perezvoni.com

perezvoni.com

11
Expresso

Expresso

www.expresso.today

11
myPreza

myPreza

mypreza.ru

9
Reader

Reader

Интернет-журнал о современных технологиях.

9
ADN Digital Studio

ADN Digital Studio

adn.agency

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк во ВКонтакте

«Стратегия голубого океана». Книга за 15 минут

23 915 17 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Итак…

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене.

Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

b_5666b9fc81541.jpg

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

b_5666b9fdb2f5a.jpg

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов.

Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса.

Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности.

Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

b_5666b9feb2a19.jpgВо-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.

Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов. Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.

Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать? Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом.

«Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

b_5666ba000c742.jpg

В итоге за два года вино для вечеринок, [yellow tail], стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты.

Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы. Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии. Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых.

Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.

Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой. Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves.

Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома.

Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами.

Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей.

В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают.

Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг.

Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее.

Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».
Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике.

Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

  1. стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все
  2. стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
  3. стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли.

Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

  1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
  2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
  3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
  4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии. Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены.

Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.

Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.

Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:

  • Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
  • Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
  • В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями.

«Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

  • прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
  • нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
  • заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании.

Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс».

Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

  • вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
  • объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
  • ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

b_5666ba0129931.jpg

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Рекомендуем к прочтению:

О нас

Мы в MakeRight.ru рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке — только бестселлеры, в том числе и те, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш блог и следите за выходом новых статей и идей для личностного роста и саморазвития!

+17
Первые Новые Популярные
Автоматизация бизнеса.
Разработка ПО на платформе 1С:Предприятие
Нагибович Константин
Забрал в избранное.
Спасибо!
Ответить
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
Пожалуйста!
В ближайшее время еще много интересного и полезного материала будем выкладывать )
Ответить
Маргарита Бабовникова
выделите, пожалуйста, под тег саммари отдельный rss канал.
Ответить
Garry
Копипаста из книги Ричарда Брэнсона "бизнес в стиле Virgin"? По крайней мере он тоже делал краткую выжимку этой книги с примерами цирк де солей и мэра нью-йорка. Почему бы не поставить ссылку на источник?
Ответить
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
А вы не подумали, что Бренсон сам брал эти примеры из книги "Стратегия голубого океана"? )
Потому что так оно на самом деле и есть.
Ответить
Anna Baibakova
Это примеры из самой книги "Стратегия голубого океана", которые и позаимствовал Брэнсон. И не только он, так как книга очень известная.
Ответить
Михаил Грибов
На одной из неформальных встреч разговорились с одним физиологом, тот посоветовал перед большой пьянкой заранее немного выпивать грамм 50, и тогда все пройдет заметно легче. Я пробовал, реально разница ощутима... Вспомнилось, т.к. ощущения возникли похожие. Пред чтением большой книги, прочитай саммари, и чтение пойдет намного эффективнее:)
Ответить
Симулятор бизнес-процессов
Сервис имитационного моделирования и оптимизации бизнес-процессов
Prolis Labkk
Хороший физиолог и процедуры интересные.
Ответить
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
Я с вами на 100% соглашусь! ))
Ответить
SPARK
Помогаем стартапам 24х7
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
Пожалуйста!
Будет еще много интересных статей! )
Ответить
VRDevice
Российский шлем виртуальной реальности, аналог Oculus Rift DK2.
Дмитрий Кудрявцев
Всё гениальное просто.. Ищите перспективные, незанятые рынки и возможности. Вот только, там, где пока нет конкуренции - возможно и денег нет. Предпринимательство - это всегда поиск. Однако, по-моему, то что написано - это очевидные вещи. В конкурентной борьбе сложно развиваться и много зарабатывать. Вот только проблема - где они и какие эта голубые океаны..?
Ответить
White Marketing
Построение систем привлечения клиентов для малого бизнеса
Иван Гончаренко
Спасибо огромное! Будем читать)
Ответить
Webword.pro
Привлечение клиентов для вашего бизнеса при помощи ценной информации
Пётр Костюков
Коллеги! Кто-нибудь составлял уже стратегическую конву? Хотелось бы обменяться опытом описания оси X.

Очень ценный материал.
Автору огромная благодарность за усилия.
Ответить
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
Благодарим за отзыв!
Ответить
Alexander Repiev
Как можно набор банальностей превратить в голубую мечту.
Ответить
MakeRight
Публикуем ключевые идеи из лучших книг жанра нон-фикшн
Константин
Для кого-то набор банальностей. А для кого-то настольная книга по созданию инновационной стратегии развития компании.
Ответить
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать