Менеджер по продажам: как найти, вырастить и удержать. Инструкция, основанная на личном опыте

Этап 1. Собеседование и личные качества

«Я в последнее время пришла к выводу, что при собеседовании с будущим менеджером по продажам лучше обращать внимание на soft skills», –  Надежда Панова, руководитель отдела продаж MOSC.

Упор делаем на:

Навыки самоорганизации. Здесь изучаем вероятность опозданий, срыва дедлайнов и невыполненных обещаний. Хороший менеджер должен уметь контролировать своё время и задачи.

Умение работать с информацией. Насколько быстро человек способен впитывать новую информацию, самостоятельно искать её и анализировать. Особенно важно для менеджеров, которые работают в сложных сферах, например медицинской, IT или юридической.

Стрессоустойчивость. Одно из популярных слов в резюме, но соответствует ли оно действительности? И тут дело не только в том, как ответить разгневанному клиенту. Большой поток задач — тоже стресс.

Способность брать на себя ответственность. Толковый менеджер по продажам отвечает за результаты перед клиентом. Свалить вину на коллег или на полнолуние — большой соблазн. Но менеджер должен понимать, что он – ключевое звено в цепочке.

1.1 Проверяем soft skills

Отталкиваясь от нужных soft skills, подготовьте пару-тройку «хитрых» вопросов к соискателю. Опытные HR с помощью таких наводящих вопросов могут выяснить, насколько человек самостоятельный, организованный, прямолинейный.

Например, вам нужно проверить, будет ли менеджер работать без контроля.

Задаём вопрос: «Записи с экрана и других тотально контролирующих систем нет, а люди работаю хорошо. Как вы думаете, почему?»

На что обращаем внимание: Если ответы связаны с контролем, наказанием, страхом (так или иначе, начальник проверит), то такой человек может работать только «под колпаком». Исключение возможно, если вы нанимаете сотрудника безопасности: для него контроль — прямая обязанность.

Остальные ответы («мне интересно», «я деньги зарабатываю», «уважаю руководителя», «хорошо поставлена работа», «процессы отлажены»), говорят о том, что человек может работать самостоятельно, когда на него никто не смотрит.

1.2 Разбираем hard skills

Выберите 3-6 важных hard skills, о которых вы будете спрашивать. Уточняйте их у каждого кандидата, так будет проще сравнивать. Если у вас не слишком большая текучка, и кандидатов не очень много, вам будет достаточно следующих критериев:

Образование. Высшее предпочтительнее, но если его нет, можно уточнить, почему человек решил отказаться от диплома.

Опыт продаж. Есть ли у соискателя хоть какой-то опыт в сфере продаж или его придётся обучать с нуля? Это не всегда целесообразно, поэтому мы нанимаем людей, у которых есть хотя бы минимальный опыт.

Навыки работы с digital-технологиями. Успешный соискатель должен пользоваться современными технологиями. Необходимо, чтобы в рабочих или личных целях он сталкивался с Google docs, CRM, Trello, заказывал такси и еду через приложения. Так как мы работаем в диджитал-компании, то нам важны ещё навыки работы с CMS, конструкторами сайтов и другими инструментами, например, Figma или её аналогами.

Знание основ маркетинга и продаж. Без малейших представлений о маркетинге новичку придётся тяжело, нужно будет всему обучаться с нуля, сталкиваться с массой непонятных терминов и нюансов.

Результаты на предыдущем месте работы. Менеджерами по продажам хотят стать много людей процесса, а не людей результата. Это принципиальная разница. Готов ли кандидат обсудить свои достижения?

1.3. Когда лучше сразу сказать «нет»

У каждой компании свои критерии выбора менеджера по продажам, поэтому мы делимся своими правилами лишь для примера.

Нет инициативы и предложений по поиску новых клиентов

Менеджер — это генератор идей. Человек должен быть проактивным и мотивированным. Иначе работа менеджера превращается в унылую рутину, которая начинает засасывать в трясину всех окружающих.

Готов работать только с входящими заявками

Это всегда стоит обсуждать «на берегу». Если в вашей компании менеджеру придётся делать исходящие звонки, в том числе холодные — спросите, насколько кандидат готов к этому.

Всегда виноваты внешние обстоятельства

Иногда соискатель не может объяснить, в чём причины неуспеха на предыдущих местах работы. Таким кандидатам мы отказываем. В работе менеджера важна способность к разносторонней оценке факторов успеха и неуспеха. Спросите у кандидата об одном из провалов на предыдущем месте работы, затем попросите проанализировать ситуацию, ответив на 3 простых вопроса: «Что было хорошо?», «Что плохо?», «Что можно улучшить?»

Кандидату интересны другие задачи

Например, если человек нанимается только для того, чтобы прокачать английский язык. Мы не принимаем таких соискателей, так как нам нужен продавец, а не переводчик. Такой кандидат либо «сгорит» через полгода, либо сбежит.

1.4 Условия и деньги

Обсудите формальности

Расскажите о графике работы, предоставления отпуска, выходных, отгулов, больничных и т.д. Если что-то не указано в вакансии, есть гибкие и индивидуальные нюансы — обсуждайте на собеседовании.

Расскажите, как выстроены процессы в вашей компании

Здесь будущему менеджеру важно понять, как именно будет выглядеть его работа в компании. Начиная с того, как выглядит рабочее место, и заканчивая возможностью повышения. Расскажите, как проходит обучение: самостоятельно или под присмотром наставника. Можете создать собственный регламент или гайд, который сотрудник прочитает в первый рабочий день.

Мотивация

Самый важный пункт. Расскажите, каков средний заработок сотрудников по отделу, что нужно сделать, чтобы выполнять план продаж и получать бонусы. Также опишите все возможности продвижения по карьерной лестнице.

Здесь важная максимальная прозрачность, иначе после первой зарплаты может наступить разочарование.

Результаты, которых мы достигли благодаря этим правилам

В Mailigen.ru мы следуем собственным советам. В итоге сотрудники работают в среднем по 2,5 года, это хороший показатель для позиции менеджера по продажам. Если сотрудник остаётся надолго с вами — значит, вы всё сделали правильно на первом этапе.

Этап 2. Адаптация и обучение

– Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?

– Боюсь, конечно. Но я ещё больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

В процессе обучения (чаще всего это испытательный срок) у вас есть возможность понять, ваш это сотрудник или нет. Также и он будет решать, попал ли он в команду мечты. Поэтому на этом этапе нужно уделить максимум внимания новому человеку и помочь ему адаптироваться.

2.1 Прозрачная система обучения

У сотрудника перед глазами должна быть чёткая пошаговая система: что нужно сделать и за сколько дней.

Мы обучаем по чёткому плану, используем видеоматериалы и статьи. Обычно первые шаги сотрудники делают самостоятельно, используя готовую базу знаний.

«Я также за обучение, приближенное к “боевым условиям” — моделирование процесса продаж, проще говоря, игры в покупателя и продавца. Например, у нас сотрудник на обучении должен провести демонстрацию CRM, в которой должны обязательно присутствовать ответы на вопросы:

– В чём ценность внедрения CRM?

– В чём ценность покупки и внедрения CRM через MOSC?

– Расскажите кратко о компании MOSC» 

Надежда Панова, руководитель отдела продаж MOSC

В процессе обучения сотрудник заполняет файл прогресса с критериями оценки. Так и вам, и ему понятно, как идёт процесс.

Есть лайфхаки, которые позволяют провести обучение проще. Например, изучая CRM, сотрудник в файле прогресса должен по каждой теме подбирать подходящие статьи и фиксировать ссылки на них. Таким образом сотрудник не только изучает сам продукт — CRM, но и другие полезные ресурсы (например, Блог и Базу знаний). Это нужно для того, чтобы сотрудник легко ориентировался в будущих вопросах клиентов, не говорил «читайте в интернете», а использовал хорошие собственные статьи.

2.2. Наставник и база знаний

Да, у сотрудника должен быть наставник, но новичок не должен задавать вопросы каждые полчаса.

Заранее определите время, когда наставник будет отвечать на вопросы, например, это может быть ежедневно вечером с 17 до 18.

Есть вероятность, что любопытный сотрудник сам разберётся в своём вопросе, не дожидаясь конца дня (и получит опыт того, что доступной информации много, и её легко получить самому), а также не будет отвлекать от работы своего наставника.

Обязательно ведите базу знаний

Новым сотрудникам будет комфортно, им придётся реже отвлекать наставника (который тоже чаще всего такой же сотрудник, только более опытный, а значит, его время стоит дороже).

Например, если нет системы скоринга клиентов, то введите обязательные вопросы, которые надо задать клиенту, чтобы понять «наш» это человек или нет. Или куда обращаться, если клиент просит закрывающие документы и т.п.

2.3 Рабочий процесс

Расскажите о бытовых вопросах и процессах

Ещё раз напомните про рабочий график и внутренний распорядок. Расскажите о том, что предоставляет своим сотрудникам офис: вода, кофе, печенье и т.п. Объясните, куда можно сходить поесть в обеденный перерыв.Как это выглядит у нас:

Также расскажите или покажите, как найти информацию о будущих коллегах: кто чем занимается, кто за какие вопросы отвечает.

Чекпоинт через месяц после начала работы

Наш отдел садится поболтать с новым сотрудником где-то через месяц после начала работы. Мы просим его рассказать о себе, задаём ему вопросы, он, в свою очередь, задаёт вопросы остальным.

Почему через месяц? Уже понятно, что сотрудник справляется с обучением и работой, он уже более раскрепощён и готов вливаться в коллектив. Вместе с тем, у него и у нас всё ещё остаются вопросы, например об увлечениях, хобби и мечтах.

Наши результаты

Ранее обучение сотрудника длилось 3 месяца, теперь — всего 1 месяц. Причём первая неделя включает только обучение, а со второй недели — «в бой».

Этап 3. Удержание и мотивация

Когда сотрудник уже обучился и понял, где работает, остается мотивировать на выполнение плана и соблюдение правил. Самый просто этап (нет)

3.1 KPI и цели

Сформулируйте конкретные KPI для каждого сотрудника

Выстроите систему, где каждый сотрудник будет видеть достижения другого. CRM поможет вам в этом.

Каждый сотрудник может отслеживать свои KPI индивидуально (с помощью функций CRM), а все вместе мы отслеживаем показатели по пятницам. И я, и сотрудники понимаем, как у нас сейчас идут дела, куда мы стремимся.

Начните планировать и ставить общие цели в команде

Планируете минимум на 6 месяцев вперед. Открытые планы дают чувство стабильности всем.

Регулярно разговаривайте с сотрудниками про их результаты

В CRM видно, какие результаты были у сотрудника не только сейчас, но и за прошлый год. Возможно, сейчас низкий месяц из-за сезонности, а может, менеджер немного устал. CRM позволит сравнить показатели по данному менеджеру или по данной позиции не только в этом году, но и за несколько лет до того (если была внедрена CRM)

3.2 Грани дозволенного и сложные вопросы

Если ввели правило — следите за его соблюдением

Сотрудники — как дети, всегда будут проверять «грани дозволенного». Есть правило: согласовывать своё отсутствие за 1 рабочий день. Обязательно найдутся 1-2 сотрудника, которые попробуют нарушить правило и, убегая вечером домой, невзначай скажут: «А я завтра буду на час позже, мне завтра к родителям надо утром заскочить, можно?»

К разговору с сотрудником: не бойтесь задавать сложные вопросы

Например, «я сейчас ищу нового менеджера на продажу под такую-то задачу, и вижу, что на hh.ru ты просматривал вакансию, и я заметила, что твое резюме на hh.ru обновлено было вчера, скажи, ты ищешь работу сейчас?».

Слушайте, что сотрудник отвечает, задавайте дополнительные вопросы, находите общие решения: возможно, стоит дать сотруднику новый интересный проект, или нужен внеочередной отпуск. А возможно, он уже давно хотел поговорить о повышении зарплаты, но никак не мог решиться и т.п.

3.3. Обучение и развитие

Проводите регулярные тренинги

Игры в продавца и покупателя с разбором, тренинги на профессиональные темы. Также проводите тренинги по soft skills. Выводы и результаты каждого такого тренинга нужно фиксировать в базе знаний.

Стимулируйте развитие культуры обмена знаниями в компании

Рассказывайте то, чему вы сами учитесь, делитесь что нового узнали на тренингах

Проводите брейн-штормы

Будьте открытыми к новым предложениям. Так сотрудники чувствуют свою причастность, могут влиять на продажи, в том числе приучаются не просто набрасывать идеи, а выбирать наиболее интересные и нести за них ответственность!

У нас так появилось несколько идей по переупаковке услуг. Однако идеи не должны оставаться идеями. Надо решить, кто отвечает за её реализацию: готовит текст, сайт, генерирует заявки и оценивает результат.

3.4. Приятные традиции

Заведите традиции, которые объединяют. Мы проводим треть жизни на работе, поэтому здесь нам должно быть комфортно.

Что делаем мы:

— Банальные, но тем не менее, очень приятные и душевные посиделки с пиццей на день рождения

— Звоним в рынду, когда приходит хороший платёж от клиента

— Ещё у нас есть утренний ритуал — один коллега достаёт «карту дня» из карт Таро. Карты обычно хорошие попадаются, не знаю, почему так! Но это даёт заряд бодрости и хорошего настроения! :)

Хвалите-хвалите-хвалите!

Не скупитесь на похвалу, она работает лучше, чем любое наказание.

Результаты в нашей компании

Если смотреть на голые цифры, то результаты радуют: сотрудники выполняют план на 90-120%. До введения новых регламентов и правил показатели были хуже.

Также есть результаты, которые только косвенно связаны с деньгами. Правильная мотивация и вовлечённость сотрудников ведут к развитию их творческого потенциала: они генерируют новые идеи, а это, в свою очередь, положительно влияет на развитие всей компании. Благодаря этим идеям мы добились более высоких финансовых результатов.

Любите и заботьтесь о своих менеджерах

Возможно, вам помогут рекомендации и технологии, которые мы описали выше. Все эти регламенты, правила и традиции дают свои плоды в MOSC.

А если вам нужна помощь в построении процессов в отделе продаж – напишите нам! Обсудим ваши задачи и поможем.