Кто такие «заинтересованные стороны» и в каком случае для бизнеса от них больше пользы, чем проблем? (на основе кейса)

В этой статье я предлагаю познакомиться еще с одним важным инструментом стратегической диагностики бизнеса — концепцией заинтересованных сторон.

Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.

Например:

1. рост бизнеса
2. рост дохода
3. меньше заниматься операционным управлением
4. иметь время для того, чтобы начать новые проекты

Возможны и другие варианты ответов.

Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.

Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!

Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?

Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) — это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Ожидание — это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад — это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.

С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.

Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.

В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:

1. доход не ниже среднерыночного уровня по данной специальности
2. рост дохода выше годовой инфляции
3. социальный пакет
4. развитие в рамках компании

Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.

И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?

Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:

1. знания и навыки в определенной профессиональной области
2. постоянное совершенствование своих умений и навыков
3. время, которое готов тратить на развитие компании
4. отношение к своей работе
5. качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

И снова вопрос:

От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?

Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.

1. Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?
2. Создает ли условия для их реализации?

В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.

Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Ключевые стейкхолдеры — это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:

1. акционеры/собственники
2. менеджмент
3. сотрудники
4. клиенты

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.

Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)

Суть проекта:

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.

В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:

1. владельцы
2. топ-менеджмент
3. сотрудники
4. клиенты

Ожидания владельцев:

1. чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент — 40.0 млн. руб)
2. наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии — 65%)
3. точность исполнения бюджета — 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)

Ожидания топ-менеджмента:

1. понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент — нет)
2. долгосрочный контракт (на момент анализа — да)
3. делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)
4. участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа — 60%)
5. социальный пакет (на момент анализа закрывает 90% ожиданий)

Ожидания сотрудников:

1. рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа — нет)
2. регулярное развитие, показатель — не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту — не более 3 тренинг-дней/год)
3. отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
4. социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
5. понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа — отсутствует)

Ожидания целевых клиентов:

1. достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа — 98%)
2. оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
3. постоянное наличие свободной тележки (да)
4. возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
5. бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (да, всегда)
6. подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)

Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:

1. Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?
2. Какие вклады можно ожидать от топ-менеджмента, сотрудников и клиентов в развитие бизнеса при таком уровне реализации ожиданий?
3. Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?

В результате обсуждения был сделан вывод — низкая степень вероятности.

Следующие шаги в этом проекте включали в себя:

1. оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов
2. определение причин слабого уровня реализации ожиданий для каждой ключевой заинтересованной стороны
3. выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время
4. определение первоочередных действий для реализации выбранных ожиданий

Вопросы:

1. Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?
2. Что дает компании знание ключевых заинтересованных сторон, их ожиданий и понимание их вкладов?
3. Как это связано с ее стратегией развития?

Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны

Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:

1. рост чистой прибыли компании
2. выход из операционного управления

Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.

Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.

То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.

Важные вопросы для проведения стратегической диагностики компании:

1. Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?
2. Каковы их ожидания?
3. Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?
4. Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?

Выводы

A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон — один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

C. Для любого стейкхолдера конкретная компания — это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.

E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

В вашей компании проводят анализ ожиданий ключевых заинтересованных сторон?

Повышение качества реализации ожиданий приводит к заметным изменениям результатов компании?