сегодня в 19:39

Pressfeed 33 0 В избр. Сохранено

Что такое гарвардский метод переговоров и почему без него команды постоянно конфликтуют

Pressfeed разбирает, что такое гарвардский метод переговоров на реальных рабочих ситуациях и почему без него обсуждение сроков, ресурсов и ответственности в командах быстро превращается в личные войны.

Нравится

Send

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Эту колонку мы написали по комментариям Екатерины Гориной, директора по маркетингу сервиса журналистских запросов Pressfeed.

Одна девочка кричит на другую. Вторая плачет. Третья бежит жаловаться няне. Абсолютно нормальная сцена для детского сада. А теперь представьте, что всем этим девочкам за 20, за 30 или за 40 лет. И происходит это не на площадке, а на работе: в корпоративном чате, на созвоне или в переговорке. К-Р-А-С-О-Т-А

Я довольно давно руковожу командами и участвую в переговорах разного масштаба — от распределения ресурсов внутри отдела до долгих обсуждений с партнерами и подрядчиками. И могу честно сказать: самые сложные переговоры почти всегда происходят не с внешними игроками, а внутри команды.

Потому что снаружи всё понятно. Есть стороны, есть интересы, есть дистанция. А внутри — общая история, накопленные обиды, роли, иерархия и ожидание, что «мы же свои, должны понять». Именно это «должны» чаще всего и ломает диалог.

Почему внутренние переговоры проваливаются

Если посмотреть на большинство конфликтов в командах, почти всегда они начинаются с рабочих тем: сроки, приоритеты, ресурсы, зоны ответственности. Но довольно быстро разговор перестаёт быть про задачу и становится про людей.

Как руководитель я вижу здесь несколько системных причин.

Причина № 1. Позиция вместо задачи

Во-первых, люди путают позицию и интерес. Самая частая причина провалов в переговорах в бизнесе одна и та же: люди всеми силами продавливают позицию: «мне нужен этот ресурс», «срок должен быть таким», «это моя зона ответственности». Позиция звучит уверенно, жестко и, как правило, конфликтно. Она не предполагает обсуждения, это уже почти ультиматум. Пока у человека есть аргументы, разговор ещё как-то держится.

Когда аргументы заканчиваются, в ход идёт тяжёлая артиллерия: намеки на некомпетентность, поиск слабых мест в логике собеседника, фразы в духе «ты всегда так делаешь» и «в прошлый раз было то же самое». С этого момента переговоры можно считать официально испорченными, даже если встреча еще продолжается.

Представьте обычное рабочее совещание ближе к середине дня. Руководитель проекта говорит: «Мне нужен этот специалист на фуллтайм, иначе мы не уложимся в срок». Руководитель другого направления отвечает: «Это моя зона ответственности, я его не отдам, у нас свои приоритеты». Формально оба правы, оба говорят уверенно и по делу. Но уже через несколько минут в разговоре появляются знакомые нотки раздражения, всплывают фразы про «у вас всегда срочно» и «мы опять всё тащим», а решение так и не находится.

Проблема здесь не в людях и не в ресурсе, а в том, что стороны обсуждают позиции, а не интересы. Один на самом деле боится сорвать дедлайн и объясняться с клиентом, второй — оставить своё направление без ключевого человека и получить проблемы у себя. Как только разговор сдвигается с «кто прав» на «что для нас критично», появляются варианты: временная загрузка, перераспределение задач, дополнительный ресурс. Не идеальное решение для одного, зато рабочее для бизнеса и без токсичного хвоста после встречи.

2. Шлейф эмоций и опыта

Внутри команды всегда слишком много контекста. Люди помнят прошлые проекты, старые решения, кто кому тогда помог, а кто «слился», кого не поддержали на защите перед руководством и кто в итоге остался крайним. Этот багаж никуда не девается и всплывает в переговорах автоматически, даже если формально никто не собирался возвращаться к прошлому. Фраза «нам нужно срочно» редко воспринимается буквально. Чаще она читается как «опять всё свалили на нас» или «как в прошлый раз, когда мы вытаскивали проект».

Как руководитель я вижу, что люди реагируют не на текущий запрос, а на всю историю взаимодействия. Одно и то же предложение от разных коллег вызывает разную реакцию просто потому, что с одним уже был конфликт, а с другим — опыт нормального сотрудничества. В итоге обсуждается не задача, а накопленное чувство несправедливости, усталости или недооцененности, замаскированное под рабочие аргументы. Если этот шлейф не учитывать, переговоры внутри команды почти всегда заходят в тупик, даже когда обе стороны формально правы и говорят по делу.

3. Попытка показать влияние

Внутри команды переговоры редко называют переговорами. Чаще это звучит как «давай просто обсудим» или «нам нужно синхронизироваться». Но за этими безобидными формулировками часто скрывается борьба за влияние, ресурсы или признание. Кто будет принимать решение, чьё мнение окажется решающим, кто получит приоритет или дополнительный ресурс. И чем менее формально это обозначено, тем больше напряжения появляется в разговоре.

Типичная сцена выглядит так: один человек говорит спокойно и рационально, но постоянно возвращает разговор к своей версии решения, второй соглашается на словах, но начинает саботировать договоренности после встречи, третий апеллирует к «так всегда было» или «руководство ждёт именно этого». Формально никто не спорит, но по факту каждый показать свое влияние.

Как руководитель я вижу, что такие «просто обсуждения» чаще всего заканчиваются не решением, а ощущением, что кого-то снова не услышали. И именно после них в командах появляются пассивное сопротивление, кулуарные разговоры и фраза «ну мы же говорили, что так и будет».

Гарвардский метод переговоров: что такое и как использовать во внутренних коммуникациях

Со временем я пришла к тому, что для внутренних переговоров лучше всего работает гарвардский метод. Не потому что он модный или «умный», а потому что он дисциплинирует мышление.

Его базовая идея проста: относиться к оппоненту как к партнёру, а не к сопернику, и искать решение формата win-win. Не «я выиграл», а «мы договорились так, чтобы оба могли дальше нормально работать».

Справка: что такое гарвардский метод переговоров и откуда он появился

Гарвардский метод переговоров был разработан в 1970–80-х годах в исследовательском центре Гарвардской школы права. Ключевые авторы подхода — Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон, авторы книги Getting to Yes, которая стала классикой деловых переговоров и до сих пор используется в бизнесе, дипломатии и управлении командами.

Метод появился как альтернатива жестким позиционным переговорам, где одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Его идея в том, чтобы выстраивать договорённости через интересы сторон и долгосрочные отношения, а не через давление и манипуляции. Именно поэтому гарвардский метод хорошо прижился в бизнесе и внутри команд, где после переговоров людям всё равно приходится продолжать работать вместе.

Как руководителю мне здесь особенно важно несколько принципов.

Принцип 1. Отделять людей от проблемы

Это звучит очевидно, но на практике нарушается постоянно. Как только в разговоре появляются формулировки вроде «ты опять», «с тобой всегда сложно», «ты не понимаешь», переговоры заканчиваются.

Я стараюсь в таких моментах сознательно возвращать разговор к задаче. Не «ты плохо спланировал», а «у нас есть риск сорвать срок». Не «ты не справляешься», а «давай посмотрим, где процесс дает сбой».

Это не про мягкость ради мягкости. Это про то, чтобы оставить людям возможность сохранить лицо и продолжить диалог.

Принцип 2. Думать интересами, а не позициями

Один из самых полезных навыков для руководителя — уметь задавать себе вопрос «зачем человеку это нужно», даже если его позиция раздражает.

Например, сотрудник настаивает на переносе дедлайна. Формально это выглядит как саботаж. Если копнуть глубже, выясняется, что он боится выпустить сырой результат и потом объясняться с несколькими стейкхолдерами сразу.

Тогда я начинаю обсуждать именно этот страх и этот интерес, а не формальный срок, и решение находится быстрее и без конфликта.

Принцип 3. Равенство сторон, даже при разной иерархии

Это самый сложный момент для руководителей. Формально власть есть, и ею можно воспользоваться. Но в долгую это почти всегда работает против команды.

В гарвардском подходе считается, что стороны равны с точки зрения интересов, даже если должности разные. У сотрудника есть свои цели, риски и ответственность. У руководителя — свои. Когда одна сторона начинает доминировать, переговоры превращаются в давление. Когда другая — в пассивное согласие с внутренним сопротивлением.

Как руководитель я вижу это так: можно «продавить» решение сегодня, но потом расплачиваться потерей вовлеченности и доверия.

Принцип 4. Смотреть шире текущего спора

Очень важная управленческая ошибка — выигрывать конкретный разговор и проигрывать отношения.

Я постоянно напоминаю себе и команде, что переговоры — это не только «здесь и сейчас». Это ещё и то, как мы будем работать через месяц, полгода, год. Какое ощущение останется у людей после этого разговора. Будут ли они в следующий раз говорить честно или начнут закрываться.

Иногда более мягкое решение сегодня даёт гораздо лучший результат на длинной дистанции.

Как Гарвардский метод переговоров выглядит на практике

В жизни никто не говорит: «давайте применим метод». Он просто проявляется в формулировках.

Вместо «мне нужен этот ресурс» появляется "мне важно закрыть эту задачу, потому что от неё зависит общий результат«.Вместо «ты не прав» — "давай посмотрим, какие риски мы здесь не учли«.Вместо «сделай, потому что я так сказал» — «давай обсудим, как сделать это без перегруза».

Это не манипуляция, а нормальный разговор взрослых людей. По моим наблюдениям, есть два крайних сценария, которые почти всегда ведут к провалу.

Первый — человек полностью подстраивается, соглашается со всем, но внутри копит раздражение. Внешне всё прошло гладко, а по факту конфликт просто отложился.

Второй — человек пытается доминировать, давить, «заклевать» аргументами или статусом. Это сразу вызывает сопротивление, даже если формально решение логичное.

Гарвардский метод хорош тем, что не поощряет ни один из этих перекосов. Он возвращает разговор в рабочую плоскость.

Как использовать Гарвардский метод в переговорах с журналистами

Тот же принцип переговоров отлично виден во внешних коммуникациях с журналистами. По сути, это такие же деловые переговоры, только в письменной форме и с очень четким запросом на пользу для читателя. И здесь чаще всего выигрывают не те, кто старается выглядеть умнее всех, а те, кто понимает задачу редакции и работает с ней как с партнёром.

В Pressfeed мы это видим каждый день. Pressfeed — это сервис, где журналисты публикуют запросы на комментарии для своих материалов, а компании и эксперты отвечают на них. Если ответ попадает в задачу редакции, он уходит в публикацию без рекламных бюджетов и долгих согласований. Фактически это переговоры в формате win-win: журналист получает фактуру, бизнес — доверие и видимость в медиа.

В избр. Сохранено