Выключили рекламу и увеличили выручку на 40%
Эта статья — анализ и полный разбор кейса из пиццерии компании Пронькерс в городе Сыктывкар
Как видно на графике ниже, мы падали в выручке с января по июнь 2021 года, и нам ничего не помогало. Однако уже в июле выручка достигла 850 000₽. Как это получилось?
Мы просто отключили рекламу.
Стратегия привлечения новых клиентов
Цель: увеличить базу новых клиентов.
Наш основной канал для генерации заказов — это сайт. Весь трафик мы вели на него, работая с такими инструментами привлечения, как контекстная реклама и таргетинг в социальных сетях.
Наши расходы на рекламу сильно разнятся от месяца к месяцу, так как мы применяем различные тактики привлечения клиентов в поисках лучшего способа. К примеру, в мае и июне мы возложили задачу по продвижению нашего сайта на аутсорсинговое агентство. Об этом впоследствии я очень сильно пожалел.
Нет, поймите правильно, ребята — профессионалы в сфере настройки контекстной рекламы, я сам лично проводил с ними собеседование. Но «знать контекст» совсем не значит «знать рынок данного города». У нас не было времени надеяться на долгосрочную перспективу, пока они нащупают аудиторию и поймут, где самая высокая конверсия. Оборот пиццерии падал, поэтому я разорвал с ними отношения и взял управление под свой контроль.
Показатель ROAS (ROI) в тот момент составлял 569%, то есть за каждый вложенный в рекламу рубль мы получали 5,69 рублей в оборот. Звучит круто.
Вот показатели конверсии в покупку (то есть соотношение количества человек, которые зашли на сайт, к количеству клиентов, которые купили товар)
26.01-25.02 Конверсия — 25%
26.02-25.03 Конверсия — 30%
26.03-25.04 Конверсия — 27%
26.04-25.05 Конверсия — 33%
26.05-25.06 Конверсия — 34%
Это значит, что примерно каждый третий заходящий на сайт покупает у нас товар.
Вроде бы все логично выглядит и замечательно звучит, согласитесь? Далеко не каждый может похвастаться такими показателями конверсии. Но мы допустили ошибку, которую осознали очень поздно.
Дело в том, что, хоть доля новых клиентов у нас и была ощутимая, но мы нагоняли трафик лишь в краткосрочной перспективе. При этом мы думали, что нарабатываем базу, превращая новых клиентов в постоянных. Однако мы не играли в долгую, даже близко. Клиенты приходили, и через определенное время уходили, не возвращаясь. Что шло не так?
Помимо отдела маркетинга, который разрабатывает стратегию роста, у нас есть производство, которым мы обеспечиваем дополнительную стоимость. Как раз в производстве, оказывается, и затаилась большая проблема.
Точки контакта
Кризис, в который мы попали
Всё, что мы делали для привлечения новых клиентов, работало только в моменте. Даже если нам удавалось найти новый канал, это давало быстрый подъем выручки в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной мы проигрывали по окупаемости вложенных инвестиций (ROI). Выручка поднималась, затем снова падала.
Мы не понимали, в чём дело, исчерпали кучу каналов привлечения — и все коту под хвост.
И тут я предлагаю сумасшедшее решение — отключить всю рекламу. Да, вот так просто — всю, полностью.
Мало того, что мы упали с 1 300 000₽ (декабрь 2020) до 680 000₽, так ещё и рекламу отключить?! Звучит как бред, однако не спешите с выводами.
Оценка, принятие решения, сделка, опыт и петля лояльности. В какое путешествие попадает клиент, когда возникает вопрос потребности? Сначала у него возникает потребность. Он начинает знакомиться с рынком, компанией/продуктами, которые есть на нем. Затем, приближаясь к оценке, клиент делает выбор. После выбора клиент принимает решение и делает покупку. После покупки возникает опыт. Кажется, мы можем сказать, что уже все сделали. Правда? И тут мы и теряем клиента. Почему? Во время получения опыта, прямого столкновения — самой главной точкой контакта являются сервис и продукт. В нашем случае, сервис это доставка, а продукт — это пицца. Но не все так просто. На высококонкурентных рынках у пользователя в руках появляется лупа, через которую он наблюдает продукт. И чем выше конкуренция, тем лупа у клиента толще. Чем профессиональнее ведет себя компания, тем лучше результат под микроскопом. В нашем случае сервис рассматривался уже не просто в доставке, а в скорости доставки. А продукт — на вкус ингредиентов, качество теста и температуру продукта. А знаете, как мы это поняли? (Мы же можем только предполагать) Здесь я отказался от понятия анализа конкурентов и решил, что это полная ерунда. Если ты идешь анализировать конкурентов, значит, ты не знаешь своего клиента. Вы же перед свиданием с девушкой не бежите к ее ухажерам спрашивать, что они делают чтобы ее добиться. Вы стараетесь дарить свою любовь, какая она есть, но максимально близко к потребностям человека. Мы поняли, что у нас есть плохие отношения и хорошие. Плохие — станут для нас точками роста. Значит, отделить плохие от хороших. Мы выгрузили всю базу клиентов, это порядка 23 000 человек. Прозвонили роботом — «Вы недавно у нас делали заказ. Нажмите один, если вас все устроило, и два, если нет». Таким образом эта база разделилась на 2 части. Клиенты, кого мы обидели, и те, с кем у нас были хорошие отношения. После этого мы лично прозвонили негативные отзывы, а тем, кто хорошо отозвался отправили подарок. Негативные отзывы: — Долго отвечают в чате поддержки на сайте 7% — Долго отвечают в социальных сетях 5% — Нет колцентра (у нас реально нет концертна) 0,5% — Долгая доставка 50% — Недружелюбный курьер 2% — Пригорел продукт 1,5% — Привезли не тот продукт/привезли не всё 2% — Не смог заказать на сайте 2% — Тесто выполнено не по стандарту 30% После анализа мы поняли две основные вещи. Мы доставляем очень долго, а продукт у нас не всегда стабильный. Мы начали копать и пришли к тому, что тесто не всегда успевало дозревать до 2х суток, так как запасы теста планировались неправильно. А это важно, так как только через двое суток оно поднимается, насыщается ароматом и хрустит. В тот момент оборот вырос, а мы не учли одну вещь. Мы просто не знали этого. Есть в каждом бизнесе особенность изменения с ростом. Процессы на маленьких оборотах никогда не подойдут для больших оборотов. С оборотом 500 000 рублей, это одни люди с определенным мышлением и механикой взаимодействия. 1 000 000 — это совершенно другие люди и другая механика работы, 1,5 млн и тд. Люди, которые идеально подойдут в стартап на 500 тыс, могут не подойти на 1 000 000 и на оборот. Мы заново выстроили систему обучения и менеджмента производства. Изменили график работы сотрудников. Акцент расставили в пики. А так как именно тогда мы были близки к разрыву кассы, нам нужно было ухитрится сделать так, чтобы персонала было достаточно всегда в заданном количестве в зависимости от объемов производства. Но не более иначе был бы перерасход LC (затраты на зарплату). Вторая проблема крылась в неправильной расстановке курьеров. У нас собственная курьерская служба. Это эффективнее. Можно влиять на все части системы самостоятельно и в любое время. Оплата была невысокой, и хорошие ребята уходили. Мы системно не собирали планерки, не общались с людьми по поводу проблем. Ребята не чувствовали себя в команде. Не ставили показатели и не обсуждали тему их увеличения. Не ставили резервы в часы пика. Несистемно вели найм. Эти ошибки привели, к тому, что система сломалась изнутри. Давала сбой каждый раз, когда нагрузка вырастала, в час пик. Как мы решили эту проблему? Часы пик — это основное время для генерации прибыли. Мы оттолкнулись от них и изменили график работы сотрудников, выставили резервы в эти часы. Однако сотрудников катастрофически не хватало. Мы целыми днями вели найм, пересмотрели систему оплаты и увеличили стоимость оплаты за заказ. Сделано это было для того, чтобы у курьера была мотивация возить больше заказов, приезжать быстрее за следующим. Также мы ввели систему премирования за выход не в свою смену. Это позволило вызывать курьеров в экстренных ситуациях. За опоздание курьера (если с момента заказа прошло более 59 минут) мы дарим сертификат на бесплатную пиццу. Во время падения мы отдавали в неделю от 30 до 60 сертификатов, в денежном выражении это 7 500₽ — 15 000₽. Плюс к этому негативный опыт клиента из-за остывшей пиццы. Но не только курьер участвует в цепочке получения клиентом заказанного продукта. Со стороны производства, мы не только оставили сотрудников на мейклайне (производственной линии пиццы в горячем цеху), но и привлекли сотрудника, который занимался подготовкой продуктов в часы пик, обеспечивая бесперебойное выполнение заказов. Мы усилили производство в первую очередь в часы пик и добились высоких показателей в скорости отправки пиццы. Пересмотрели расположение объектов на кухне, провели ревизию по системе «5S», как нас учит кайдзен. Всё стало удобно и под рукой. После введения этих мероприятий мы уменьшили время доставки с полутора часов до получаса. Фантастика. Что же мы сделали после того, как выстроили маркетинг без рекламы для новых клиентов? Мы понимали, что оказались в полной заднице, у нас где-то сломалась система. При этом проведение тайных закупок показывало, что всё окей. Но так быть не может! Я предложил отключить рекламу, чтобы не приводить новых клиентов, не увеличивать массу негативного настроя, пока мы не отполируем все без исключения процессы. В этот момент мы как раз их достраивали, и к нам подключился очень сильный управленец Андрей. Бывшая на должности управляющей пиццерией Настя начала заниматься стратегическим развитием компании, предложив включиться в маркетинг. Мы создали отдел стратегического развития! В то же время Андрей с Димой, директором розничной сети, держали оборону внутри пиццерии. Чем они занимались? Они оттачивали точки контакта (работали над петлей лояльности). Возьмем одну из точек контакта, выведенных выше — продукт. Чтобы сделать идеальный продукт, нужно: Следовательно, на производстве нужны компетентные люди, которые будут обеспечивать запасы теста точно в срок. Нужно обучить этих людей, контролировать производственные процессы, вовремя списывать брак и не допускать недозревшее тесто на мейклайн. И это только одна из точек контакта, а ещё есть свежие и правильно подготовленные ингредиенты, POS- материалы, вежливые курьеры, безусловное наличие всех продуктов, и порционный соус, который так легко забыть. Ведь зачем есть пиццу без соуса, когда хочется с ним, верно? —————————————————————— В начале июля я встретился с основателем баров «Синдикат», «Барбадос» и «ЕшьПей» Павлом. Мы говорили о разном — о бизнесе, людях, процессах, немного о внутренней и внешней политике. Но помимо прочего я задал ему вопрос — Паш, почему ты не рекламируешь напрямую свой новый клуб? На это Павел ответил — потому, что мы еще точки контакта не отработали. Вот отработаем и будем бомбить. Зачем привлекать много народу, тратить на это деньги, а затем половину потерять из-за того, что сервис не вывозит? Вы когда-нибудь читали книгу Игоря Манна «Точки контакта»? Книга очень маленькая и читается в пару вечеров. Но какая сила в ней заключена! Уверен, вы скажете, что знаете всё о точках контакта. Я тоже знал. Но обладать знанием и применять это знание на практике — кардинально разные вещи. Производство налажено. Точки контакта держим на контроле. Ситуация стабилизировалась. Мне ребята говорят, давай включать рекламу и бомбить! Но я не спешу. Что же дальше? Будем перетрясать нашу базу клиентов — что это значит? Как рассказано выше, мы разделили базу клиентов на две части, на довольных и не очень. Мы разобрали все негативные случаи. Да, бывало, когда нам чуть ли не плевали в лицо. Но мы проявляли терпение и были максимально дружелюбными, так как сами заварили кашу, которую теперь приходится расхлебывать. Мы пообещали всем, что всё будет хорошо, что мы исправимся — и исправились! Нам удалось поднять сервис на уровень «доставка за 30 минут прямо из печи» Мы остановили рекламу для новых клиентов, но — о, чудо, — новые клиенты пришли к нам сами! Помог возросший кредит доверия и разнесённый сарафанным радио вау-эффект «ух ты, горячая пицца всего за полчаса!» Мы поставили себе задачу контролировать каждого нового клиента. Тем самым мы проверяли работу производства, не упустили ли они что-нибудь, и одновременно увеличивали лояльность клиента тем, что интересовались его мнением, его отношением к нашему продукту и нашему сервису. Мы звонили каждому новому клиенту, просили оценить вероятность того, что он порекомендует нас друзьям, и фиксировали данные в метрике NPS. Мы поставили себе планку в 75%. Что это значит? Возьмём цифру в 1000 потребителей продукта за 100%. Из них 300 человек (30%) — «критики», 600 человек (60%) — «сторонники» и 100 человек (10%) — «нейтралы». Если от 60% «сторонников» отнять 30% «критиков», мы получим 30% — наш индекс потребительской лояльности. Нижняя граница, на которую мы согласны — 75% NPS. Мы стремимся к 100% удовлетворению каждого клиента качеством сервиса и продукта, за что хочется сказать спасибо всем — директору сыктывкарской пиццерии Дмитрию, менеджеру по стратегическому развитию Насте, управляющему пиццерией Андрею, и его команде. И, конечно же, бэк-офису, ребята не подвели ни разу! Выручка выросла на 20% уже после полутора месяцев работы «по-новому». Выручка за июль — 843 873₽. Средняя скорость доставки — 30 минут. NPS — 78,37%. И это далеко не предел. Популярные статьи: Информационная система будущего — Про-систем
Мы пошли к нашим клиентам и спросили их.
Неочевидная проблема менеджмента
Менеджмент курьерской службы
Курьерская служба — главная точка контакта
Поехали дальше
Новые клиенты
Что же в итоге?
