Выключили рекламу и увеличили выручку на 40%

В какое путешествие попадает клиент, когда возникает вопрос потребности?

Сначала у него возникает потребность. Он начинает знакомиться с рынком, компанией/продуктами, которые есть на нем.

Затем, приближаясь к оценке, клиент делает выбор.

После выбора клиент принимает решение и делает покупку.

После покупки возникает опыт.

Кажется, мы можем сказать, что уже все сделали. Правда?

И тут мы и теряем клиента. Почему?

Во время получения опыта, прямого столкновения — самой главной точкой контакта являются сервис и продукт.

В нашем случае, сервис это доставка, а продукт — это пицца.

Но не все так просто. На высококонкурентных рынках у пользователя в руках появляется лупа, через которую он наблюдает продукт. И чем выше конкуренция, тем лупа у клиента толще.

Чем профессиональнее ведет себя компания, тем лучше результат под микроскопом.

В нашем случае сервис рассматривался уже не просто в доставке, а в скорости доставки. А продукт — на вкус ингредиентов, качество теста и температуру продукта.

А знаете, как мы это поняли? (Мы же можем только предполагать)

Мы пошли к нашим клиентам и спросили их.

Здесь я отказался от понятия анализа конкурентов и решил, что это полная ерунда. Если ты идешь анализировать конкурентов, значит, ты не знаешь своего клиента. Вы же перед свиданием с девушкой не бежите к ее ухажерам спрашивать, что они делают чтобы ее добиться. Вы стараетесь дарить свою любовь, какая она есть, но максимально близко к потребностям человека.

Мы поняли, что у нас есть плохие отношения и хорошие.

Плохие — станут для нас точками роста. Значит, отделить плохие от хороших.

Мы выгрузили всю базу клиентов, это порядка 23 000 человек.

Прозвонили роботом — «Вы недавно у нас делали заказ. Нажмите один, если вас все устроило, и два, если нет».

Таким образом эта база разделилась на 2 части. Клиенты, кого мы обидели, и те, с кем у нас были хорошие отношения.

После этого мы лично прозвонили негативные отзывы, а тем, кто хорошо отозвался отправили подарок.

Негативные отзывы:

— Долго отвечают в чате поддержки на сайте 7%

— Долго отвечают в социальных сетях 5%

— Нет колцентра (у нас реально нет концертна) 0,5%

— Долгая доставка 50%

— Недружелюбный курьер 2%

— Пригорел продукт 1,5%

— Привезли не тот продукт/привезли не всё 2%

— Не смог заказать на сайте 2%

— Тесто выполнено не по стандарту 30%

После анализа мы поняли две основные вещи.

Мы доставляем очень долго, а продукт у нас не всегда стабильный.

Мы начали копать и пришли к тому, что тесто не всегда успевало дозревать до 2х суток, так как запасы теста планировались неправильно. А это важно, так как только через двое суток оно поднимается, насыщается ароматом и хрустит.

В тот момент оборот вырос, а мы не учли одну вещь. Мы просто не знали этого.

Неочевидная проблема менеджмента

Есть в каждом бизнесе особенность изменения с ростом. Процессы на маленьких оборотах никогда не подойдут для больших оборотов.

С оборотом 500 000 рублей, это одни люди с определенным мышлением и механикой взаимодействия. 1 000 000 — это совершенно другие люди и другая механика работы, 1,5 млн и тд. Люди, которые идеально подойдут в стартап на 500 тыс, могут не подойти на 1 000 000 и на оборот.

Мы заново выстроили систему обучения и менеджмента производства. Изменили график работы сотрудников. Акцент расставили в пики.

А так как именно тогда мы были близки к разрыву кассы, нам нужно было ухитрится сделать так, чтобы персонала было достаточно всегда в заданном количестве в зависимости от объемов производства. Но не более иначе был бы перерасход LC (затраты на зарплату).

Менеджмент курьерской службы

Вторая проблема крылась в неправильной расстановке курьеров. У нас собственная курьерская служба. Это эффективнее. Можно влиять на все части системы самостоятельно и в любое время.

Оплата была невысокой, и хорошие ребята уходили.

Мы системно не собирали планерки, не общались с людьми по поводу проблем. Ребята не чувствовали себя в команде.

Не ставили показатели и не обсуждали тему их увеличения.

Не ставили резервы в часы пика.

Несистемно вели найм.

Эти ошибки привели, к тому, что система сломалась изнутри. Давала сбой каждый раз, когда нагрузка вырастала, в час пик.

Как мы решили эту проблему?

Курьерская служба — главная точка контакта

Часы пик — это основное время для генерации прибыли. Мы оттолкнулись от них и изменили график работы сотрудников, выставили резервы в эти часы. Однако сотрудников катастрофически не хватало. Мы целыми днями вели найм, пересмотрели систему оплаты и увеличили стоимость оплаты за заказ. Сделано это было для того, чтобы у курьера была мотивация возить больше заказов, приезжать быстрее за следующим.

Также мы ввели систему премирования за выход не в свою смену. Это позволило вызывать курьеров в экстренных ситуациях.

За опоздание курьера (если с момента заказа прошло более 59 минут) мы дарим сертификат на бесплатную пиццу. Во время падения мы отдавали в неделю от 30 до 60 сертификатов, в денежном выражении это 7 500₽ — 15 000₽. Плюс к этому негативный опыт клиента из-за остывшей пиццы.

Но не только курьер участвует в цепочке получения клиентом заказанного продукта.

Со стороны производства, мы не только оставили сотрудников на мейклайне (производственной линии пиццы в горячем цеху), но и привлекли сотрудника, который занимался подготовкой продуктов в часы пик, обеспечивая бесперебойное выполнение заказов. Мы усилили производство в первую очередь в часы пик и добились высоких показателей в скорости отправки пиццы. Пересмотрели расположение объектов на кухне, провели ревизию по системе «5S», как нас учит кайдзен. Всё стало удобно и под рукой.

После введения этих мероприятий мы уменьшили время доставки с полутора часов до получаса. Фантастика.

Что же мы сделали после того, как выстроили маркетинг без рекламы для новых клиентов?

Мы понимали, что оказались в полной заднице, у нас где-то сломалась система. При этом проведение тайных закупок показывало, что всё окей. Но так быть не может!

Я предложил отключить рекламу, чтобы не приводить новых клиентов, не увеличивать массу негативного настроя, пока мы не отполируем все без исключения процессы.

В этот момент мы как раз их достраивали, и к нам подключился очень сильный управленец Андрей. Бывшая на должности управляющей пиццерией Настя начала заниматься стратегическим развитием компании, предложив включиться в маркетинг. Мы создали отдел стратегического развития!

В то же время Андрей с Димой, директором розничной сети, держали оборону внутри пиццерии. Чем они занимались?

Они оттачивали точки контакта (работали над петлей лояльности).

Возьмем одну из точек контакта, выведенных выше — продукт. Чтобы сделать идеальный продукт, нужно:

1. Контролировать запасы теста, которое должно созревать минимум двое суток, чтобы, будучи приготовленным, оно очень аппетитно хрустело.
2. Стабильно производить тесто, чтобы пиццерия не останавливала работу.

Следовательно, на производстве нужны компетентные люди, которые будут обеспечивать запасы теста точно в срок. Нужно обучить этих людей, контролировать производственные процессы, вовремя списывать брак и не допускать недозревшее тесто на мейклайн.

И это только одна из точек контакта, а ещё есть свежие и правильно подготовленные ингредиенты, POS- материалы, вежливые курьеры, безусловное наличие всех продуктов, и порционный соус, который так легко забыть. Ведь зачем есть пиццу без соуса, когда хочется с ним, верно?

——————————————————————

В начале июля я встретился с основателем баров «Синдикат», «Барбадос» и «ЕшьПей» Павлом. Мы говорили о разном — о бизнесе, людях, процессах, немного о внутренней и внешней политике. Но помимо прочего я задал ему вопрос — Паш, почему ты не рекламируешь напрямую свой новый клуб? На это Павел ответил — потому, что мы еще точки контакта не отработали. Вот отработаем и будем бомбить. Зачем привлекать много народу, тратить на это деньги, а затем половину потерять из-за того, что сервис не вывозит?

Вы когда-нибудь читали книгу Игоря Манна «Точки контакта»?

Книга очень маленькая и читается в пару вечеров. Но какая сила в ней заключена!

Уверен, вы скажете, что знаете всё о точках контакта. Я тоже знал. Но обладать знанием и применять это знание на практике — кардинально разные вещи.

Поехали дальше

Производство налажено. Точки контакта держим на контроле. Ситуация стабилизировалась.

Мне ребята говорят, давай включать рекламу и бомбить! Но я не спешу.

Что же дальше? Будем перетрясать нашу базу клиентов — что это значит?

Как рассказано выше, мы разделили базу клиентов на две части, на довольных и не очень. Мы разобрали все негативные случаи. Да, бывало, когда нам чуть ли не плевали в лицо. Но мы проявляли терпение и были максимально дружелюбными, так как сами заварили кашу, которую теперь приходится расхлебывать.

Мы пообещали всем, что всё будет хорошо, что мы исправимся — и исправились! Нам удалось поднять сервис на уровень «доставка за 30 минут прямо из печи»

Новые клиенты

Мы остановили рекламу для новых клиентов, но — о, чудо, — новые клиенты пришли к нам сами! Помог возросший кредит доверия и разнесённый сарафанным радио вау-эффект «ух ты, горячая пицца всего за полчаса!»

Мы поставили себе задачу контролировать каждого нового клиента. Тем самым мы проверяли работу производства, не упустили ли они что-нибудь, и одновременно увеличивали лояльность клиента тем, что интересовались его мнением, его отношением к нашему продукту и нашему сервису.

Мы звонили каждому новому клиенту, просили оценить вероятность того, что он порекомендует нас друзьям, и фиксировали данные в метрике NPS.

Мы поставили себе планку в 75%. Что это значит?

Возьмём цифру в 1000 потребителей продукта за 100%. Из них 300 человек (30%) — «критики», 600 человек (60%) — «сторонники» и 100 человек (10%) — «нейтралы».

Если от 60% «сторонников» отнять 30% «критиков», мы получим 30% — наш индекс потребительской лояльности. Нижняя граница, на которую мы согласны — 75% NPS.

Мы стремимся к 100% удовлетворению каждого клиента качеством сервиса и продукта, за что хочется сказать спасибо всем — директору сыктывкарской пиццерии Дмитрию, менеджеру по стратегическому развитию Насте, управляющему пиццерией Андрею, и его команде. И, конечно же, бэк-офису, ребята не подвели ни разу!

Что же в итоге?

Выручка выросла на 20% уже после полутора месяцев работы «по-новому».

Выручка за июль — 843 873₽.

Средняя скорость доставки — 30 минут.

NPS — 78,37%.

И это далеко не предел.

Популярные статьи:

Информационная система будущего — Про-систем

Бизнес модель для франчайзинга

История создания компании

Инвестиционные проекты

6 преимуществ Пронькерс

Почему выгодно инвестировать в одну локальную пиццерию?