Почему быстрый рост становится причиной организационного кризиса?

В одной из проектных компаний, в которую я позднее вошла как партнёр уже в период кризиса, это несоответствие едва не закончилось банкротством.

Компания была основана опытным инженером и росла вместе со спросом: появлялись клиенты — брали новые объекты, увеличивался объём — расширяли штат и направления. Через несколько лет одновременно в работе было более пятидесяти крупных и небольших проектов, а управление проектным портфелем существенно не изменилось. Основной объём работ был распределён между двумя-тремя главными инженерами проектов, при этом единых критериев, по которым проекты распределялись между ними с учётом масштаба, сложности и приоритета, в компании не было.

Сначала стали срываться сроки, затем появились претензии и суды с контрагентами. Оплата за выполненные работы задерживалась, финансовый разрыв увеличивался. Рост объёма проектов, который должен был улучшать положение бизнеса, начал создавать для него дополнительные риски.

Когда локальные проблемы оказываются системными

Моя работа с компанией началась ещё до партнёрства с запроса собственника на обучение руководителей: делегирование, постановка задач, планирование, приоритизация, мотивация. Компетенций действительно не хватало, и мы провели несколько тренингов. Руководители начали применять новые инструменты, в компании внедряли CRM, разрабатывали регламенты, но ситуация существенно не менялась.

Можно научить ГИПа лучше расставлять приоритеты, но, если на двух-трёх руководителей приходится несколько десятков разномасштабных проектов без понятной логики распределения нагрузки, техника приоритизации не устранит саму причину перегрузки.

В растущем бизнесе каждая проблема сначала выглядит локальной: сотрудники не справляются — нужно обучить или заменить, срываются сроки — усилить контроль, не работает CRM — добиться её использования. Но если после этих изменений проблемы сохраняются в разных частях организации, стоит проверить другую гипотезу: возможно, компания уже переросла прежнюю модель управления.

Почему прежний способ управления перестаёт работать

Рост меняет не только объём бизнеса, но и сложность управления им. Пятьдесят проектов вместо десяти — это не просто в пять раз больше работы. Это больше распределяемых ресурсов, взаимозависимых сроков, финансовых обязательств, договорённостей с клиентами и управленческих решений.

При небольшом масштабе руководитель может держать значительную часть информации в голове и лично определять приоритеты. По мере роста недостатки системы компенсируются дополнительной работой руководителей, личными договорённостями и участием собственника. Некоторое время это работает, но у такой компенсации есть предел.

Поэтому организационный кризис часто становится заметен значительно позже, чем система управления перестала соответствовать бизнесу. Компания может вырасти, не успев развиться: рост происходит количественно, а развитие требует качественного изменения способности организации управлять новым объёмом и сложностью.

Как понять, что система управления уже отстаёт от бизнеса

Первый признак — вместе с ростом объёма начинают ухудшаться другие значимые показатели: сроки, маржинальность, качество, оборачиваемость.

Второй — дальнейший рост требует непропорционального увеличения ресурсов. Численность растёт, но управленческая нагрузка первых лиц при этом не уменьшается.

Третий — ключевые сотрудники вынуждены делать значительно больше, чем предусматривает их роль. Они держат в памяти историю договорённостей, координируют работу нескольких функций, разрешают повторяющиеся проблемы. Их высокая эффективность какое-то время скрывает ограничения системы.

Четвёртый — с ростом компании увеличивается количество конфликтов между подразделениями. Для получения общего результата всё чаще требуются дополнительные согласования или вмешательство вышестоящего руководителя.

Один из этих признаков ещё не говорит об организационном кризисе. Важна их совокупность и то, как они меняются с масштабом бизнеса.

Что необходимо менять

В проектной компании выход из кризиса начался не с поиска новых сотрудников. Мы пересмотрели саму логику работы: перестали брать все проекты подряд и ввели критерии их отбора, изменили финансовые условия работы с клиентами, пересобрали организационную структуру, определили роли и границы ответственности, описали ключевые процессы, выстроили управление проектным портфелем и регулярный управленческий ритм. То есть задача состояла уже не в улучшении отдельных инструментов, а в приведении системы управления в соответствие с новым масштабом бизнеса.

Поэтому перед следующим этапом роста собственнику важно оценивать не только рыночный потенциал и необходимые ресурсы, но и дополнительную сложность, которую создаст новый масштаб: способна ли существующая модель управления с ней справиться?

Быстрый рост сам по себе не разрушает компанию. Организационный кризис возникает тогда, когда масштаб и сложность бизнеса меняются быстрее, чем способность организации ими управлять. Компания может какое-то время закрывать этот разрыв усилиями собственника и сильных руководителей. Но следующий масштаб требует не увеличенной копии прежней компании, а системы управления, способной работать в новых условиях.

Автор:

Ольга Казакова — стратегический партнёр собственников среднего и крупного бизнеса в вопросах управляемого роста компаний. Автор методологии «Система выдержит», книги «Система, которая выдерживает рост» и бизнес-шоу «Внимание! Бизнес».