Каким руководителям не стоит поручать управление изменениями "Запустили ученые в
космос первую ракету.
На борту Белка,
Стрелка и стажер. ЦУП выходит на связь.
— Космонавт Белка.
— Гав!
— Протестировать
бортовые системы управления.
— Гав! Гав!
— Космонавт Стрелка.
— Гав!
— Начать подготовку к
проведению орбитальных экспериментов.
— Гав! Гав!
— Стажер.
— Гав!
— Что ты гавкаешь? Покорми
собак и ничего не трогай"
Старый советский анекдот.
Мы уже поговорили о том, насколько важна роль руководителя высшего
звена в изменениях. Но не менее необходимы руководители проектов и линейные менеджеры
для претворения «улучшайзинга» в жизнь.
Разные менеджеры могут лучше или хуже подходить на эту роль,
но есть несколько типов, которых на пушечный выстрел нельзя подпускать к работе
с изменениями.
1. Комиссар Жибер Как, вы не знаете, кто это такой? Срочно смотреть фильм «Такси».
Есть там такой одиозный персонаж, который толком ничего делать не умеет из
полицейской работы (стрелять, вести слежку и т.д.) и лезет при этом в самое
пекло, изрядно мешая своим подчиненным. В итоге каждая операция с его участием
либо провал, либо на грани провала. И несмотря на очевидные факты собственной
некомпетентности, комиссар продолжает верить в свою невероятную крутость.
К сожалению, «жиберы» есть не только в кино. Не счесть то количество
раз, когда мне представляли очередное «светило», а оно мне радостно заявляло:
«Не знаю, зачем нам вы, я же читал книжку и один раз оптимизировал процесс,
стоя в стороне и наблюдая. Так что сейчас расскажу, как это нужно делать».
Один из примеров
вообще заслуживает отдельной книги: начальником подразделения инноваций и
работы с процессами назначили человека с 20-летним стажем в продажах, который
на первом же совещании заявил, что «всю жизнь резал косты без всяких книжек и
университетов» и сейчас расскажет, как надо работать с процессами.
В итоге за полгода
была разогнана команда, которая была одной из лучших на рынке, уничтожены все
наработки, потеряна методологическая база. Апофеозом было решение удалить отдел
по работе с инновациями, единственный, который принес экономический эффект за
год, притом что ни один из параллельно запущенных новым руководителем проектов не
принес результата. И об этом заказчики говорили новому руководителю не
стесняясь, в лицо. Но на каждом совещании начальник сообщал: «я молодец», «вот
я придумал и как это замечательно» и т.д. А меж тем все катилось в пропасть...
2. Начальник
протокольной службы Формалист, «служака», человек, которого устраивает все, как было.
Ему не надо лучше, ему и так хорошо. У него есть теплое место и работа ради
работы. Результат его не интересует, а новомодные подходы — да это же прямая
угроза его тихой, мирной жизни.
Вспоминаю, как на
проекте в бухгалтерии был у нас один такой персонаж. Мы работали над
сокращением времени процессов и снижением количества ошибок на протяжении 9
месяцев в шести отделах из восьми. Два оставшихся занимались не собственно
учетом, а разбирались в новых требованиях ЦБ, документах — словом, в
методологии. В проекте они непосредственно не участвовали, но по поручению
Главного Бухгалтера тоже должны были подключиться как могли. Руководитель
одного отдела занялась работой с предложениями от регионов, а наша Главная Героиня
считала, что «приземленной» работой с процессами должны заниматься другие. Но
исполнение поручений было уже заложено в ее крови.
В результате на каждой
планерке раз в неделю доклад по результатам работ по проекту выглядел так.
— Отдел по работе с
материальными ценностями: «Подготовлены карты текущего состояния по двум
процессам, сделан хронометраж еще по двум сервисам, разработана памятка для
внутренних клиентов».
— Отдел свода дня:
«Доработано три стандарта, отменены две операции, не добавляющие ценности, и
т.д.».
— Отдел Главной
Героини: «У нас все идет по плану (какому плану? План был только для тех, кто в
проекте. — А.С.), наводим порядок на рабочих столах (имеется в виду искаженное
восприятие инструмента 5С по организации рабочего пространства. — А.С.)».
И так слово в слово на протяжении девяти (девяти, Карл)
месяцев.
В итоге не выдержал даже Главный Бухгалтер, закаленный в
политических баталиях и заспиртованный в формализме мужик. Где-то на восьмом
месяце он воскликнул: «Вы уже, наверное, столы до дыр протерли, может, стоит чем-нибудь
еще заняться!»
3. Массовик-затейник Прекрасные люди, которые полны энтузиазма и на вопрос: «Наряд
на цементный завод?» — первыми отвечают: «Я». На первых порах именно они
говорят и показывают всем, как это важно: стремиться ко всему новому и
передовому, и даже достигают результатов в своих подразделениях. Поскольку
почти в каждом подходе к повышению эффективности существует часть методик, связанная
с культурой и ритуалами (почему это важно, поговорим отдельно), поначалу все
эти пионерские галстуки и костры воспринимаются как должное. Но когда проходит
эйфория от внедрения 5С и выезда всего руководства на Гемба, оказывается, что
заниматься системной, кропотливой (читай — нудной) работой по подготовке карт
процессов, изнурительными и долгими подсчетами и хронометражом, анализом данных
и тестированием и доработкой массовики не хотят или не могут. В конце концов
они или теряют интерес к работе, так и не добившись долгосрочных результатов,
или создают фарс, где все заряжены, бодры и веселы, работают не покладая рук,
но дальше листовок и лозунгов не продвигаются.
В самом начале развития производственных систем в России я
работал с коллегой (назовем ее Вожатой). Песни под гитару, спектакли и т.д.
Настоящий тамада! «А результаты?» — спросите вы. На первых порах они вроде бы
были. Но этому есть простое объяснение. Проекты начинались в рознице, в которой
Вожатая проработала более 20 лет. И в течение полугода просто доставала свои
наработки из-под полы. Но потом ее перекинули на клиентскую бухгалтерию.
Процессы в 20 раз сложнее и запутаннее, нужно много учиться новому, требуется
системное мышление...
Словом, на одних кострах не выедешь. В итоге чудесным
образом после 6 недель, как раз перед отчётным комитетом, наша героиня
захворала, а потом и вовсе пропала с радаров. Поставленный на ее место
руководитель долгое время плевался, работал долго и упорно, но поднять с колен
проект уже не смог.
4. Герои или
правильные ребята Есть такие менеджеры... замечательные менеджеры, которые всегда
в тренде. Они пьют только правильный кофе, занимаются фитнесом по четыре часа в
день, умеют выигрышно работать на камеру... В общем, приятные во всех
отношениях люди. Их даже ставят в пример. Кажется, что все им удается легко и
непринужденно.
Правда, как и у всякой медали, у них есть оборотная сторона.
Приведу только один пример. Жила-была девочка Аня, и была она главой управления
в большом международном банке. Каждый день она занималась важными делами:
полдня готовилась к очередному марафону, давала интервью, писала что-то на своей
страничке в Facebook, пила кофе с интересными людьми... и уезжала домой. Никто
из сотрудников никогда не видел ее в кабинете, и только несколько старожилов
смутно припоминали ее образ. «А управление?» — спросите вы. Все работало, поскольку
был неплохой зам. Только не хватало его и на текущую деятельность, и на проекты
улучшений, а когда он ушел, стало совсем худо.
Подводя итог, можно сказать, что герои слишком озабочены
большим количеством ОЧЕНЬ ВАЖНЫХ дел и не успевают спускаться на землю, чтобы
разбираться в мелочах.
5. Последние по порядку, но не по разрушительному действию —
фонтаны идей (не путать с генераторами) О, эти замечательные люди, приходящие в восторг по поводу своих
даже самых маленьких придумок. Поймите меня правильно: мне нравится, когда люди
придумывают что-то новое и интересное. Однако идею нужно не только предложить —
ее еще желательно обосновать, оцифровать и претворить в жизнь, не навредив при
этом действующим процедурам. Но фонтаны не задумываются об этом. Каждую секунду
они вместе с выдыхаемым воздухом изливают идеи (чаще всего уровня — давайте
привяжем карандаш к ручке ящика тумбочки) и тут же перескакивают на новые.
Одним прекрасным утром
я на собрании команды докладывал руководителю проекта о том, как у нас проходит
упрощение форм отчетности при получении кредита. В конце доклада я обратил
внимание на то, что требуется дополнительно 2 недели для завершения работы. Со
стороны руководителя требовалось принять решение: выделить нам дополнительные
ресурсы, перенести доклад для руководства или доложить промежуточные
результаты. Вместо этого она повернулась к окну и сказала: «А давайте
операционистам сделаем бейджики не зеленые, а золотые. Может, это нам поможет?»
Мы думали: она пошутила. Оказалось, нет.
Ну, кажется, с наиболее опасными персонажами мы закончили. Безусловно,
приведенные выше типажи часто смешиваются, их черты можно разглядеть чуть ли не
в каждом втором, и возникает справедливый вопрос: «Существует ли в природе тот
супермен, который сможет заниматься улучшениями не в ущерб основной
деятельности, да еще и показывать результаты на обоих фронтах?»