Главное Свежее Вакансии   Проекты
😼
Выбор
редакции
421 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как найти свою нишу на конкурентном рынке: на примере рынка пива и обслуживания высотных зданий

Рассказываем про карту рынка – простой способ найти недооцененные области на рынках с избыточным предложением.

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень». Ее написал инвестор и глава Coriolis Innovation Роберт Дью, признанный специалист в области управления инновациями и работы с клиентами. Spark публикует отрывок, посвященный поиску перспективных ниш для своего бизнеса.


На рынках с избыточным предложением всегда есть одна проблема — потенциальные возможности для роста. Один из способов решения проблемы — создать карту рынка и найти недооцененные области (ниши). Карта рынка — это двухмерный график, который показывает охват различных сегментов рынка товарами и услугами конкурентов.

Хитрость построения карты рынка — в правильном выборе переменных. Отправной точкой для этих переменных будет набор общих для всех сегментов факторов ценности. Любые два общих для всех сегментов фактора рекомендации/ценности/принятия решения — это потенциальные структурные элементы карты рынка. В случае, если различные комбинации не смогут выявить нишу на рынке, вам придется интуитивно угадывать, на каких переменных выстроить карту, чтобы найти путь к этой нише.

S+ Составление карты рынка для OBT


Ниже приведена упрощенная карта рынка услуг по техническому обслуживанию высотных зданий примерно в 2000 г. Заказчиком исследования была компания Building Technologies, подразделение Otis Elevators (сейчас OBT принадлежит другой компании и использует другое торговое название). Выявленные в результате исследования факторы, влияющие на готовность рекомендовать компанию, оказались связаны со степенью риска подрядчика и спектром предлагаемых услуг. В целом обслуживание высотных зданий подразумевало около десяти различных видов услуг. Квалифицированные услуги по обслуживанию лифтов, систем кондиционирования и управления зданием, ремонт которых обходился очень дорого, обычно становились предметом договора на комплексное обслуживание по фиксированной цене. По такому договору поставщик покрывал все затраты на ремонт. Это входило в фиксированную цену годового обслуживания. По сути, поставщик услуг предоставлял сервисную гарантию.

По другим видам деятельности — обеспечение противопожарной безопасности и техническое обслуживание высоковольтного электрооборудования — заключались, как правило, менее дорогие договоры о профилактическом обслуживании. Согласно такому договору поставщик услуг получал фиксированную плату за выполнение работ по согласованному графику технического обслуживания, но любые дополнительные ремонтные работы выполнялись за отдельную плату по почасовой ставке. Наконец, простые виды работ (например, сантехнические) вообще не становились предметом долгосрочного договора. Как правило, любая необходимая работа выполнялась по запрашиваемым ставкам. Проблема для клиентов заключалась в том, что контракты на комплексное обслуживание обходились слишком дорого, а контракты на профилактическое обслуживание были сопряжены с высоким риском для подрядчика.

Чем крупнее сервисная компания, тем выше вероятность, что она предпочтет договор на комплексное обслуживание. Чем более высокотехнологичной была работа, тем вероятнее у производителя имелось более привлекательное предложение по обслуживанию собственного оборудования. Некоторые подрядчики специализировались лишь в одной области. Крупные компании — скажем, производители лифтов (Schindler, Kone и Otis), а также систем отопления, вентиляции и кондиционирования (Carrier и Trane) — как раз специализировались на обслуживании производимого ими оборудования. Хватало и независимых специалистов, которые предлагали услуги по обслуживанию систем кондиционирования воздуха, электрике или ремонту сантехники, но при этом не производили собственного оборудования. Некоторые фирмы предлагали две-три услуги (скажем, Johnson Controls и Honeywell занимались обслуживанием систем диспетчеризации зданий, охраной и противопожарной безопасностью). И, наконец, еще одна группа фирм зарабатывала общим управлением зданиями. У таких поставщиков обычно не слишком много собственных специалистов. Как правило, они заключали договоры с другими организациями по всем видам работ, необходимым для технического обслуживания высотного здания. Оплата по договору на управление зданием могла быть фиксированной, представлять собой процент от затрат или соответствовать определенным ставкам, но обычно такие фирмы не связывали себя обязательствами, по которым им пришлось бы нести расходы сверх бюджета.


Вышеприведенная упрощенная карта рынка показывает наличие ниши на рынке, на которую и нацелилась компания Otis Building Technologies (OBT). В Otis рассчитывали, что существует рынок услуг управления зданиями по фиксированной цене. На практике же главной задачей было обойти лизинговые компании, которые часто добавляли в перечень своих услуг для владельцев высотных зданий и управление зданиями с оплатой в виде процента от затрат. Зато OBT успешно работала с небольшими объектами общего назначения, где не было разделения на собственников и управляющих зданием.

Есть еще две рекомендации относительно создания карты рынка:

  1. Старайтесь избегать цены как переменной оси — это может заставить вас направить усилия не на дифференциацию, а на достижение лидерства по издержкам.
  2. Для перегруженных карт (со слишком большим количеством данных) может потребоваться карта стратегических групп конкурентов, а не отдельных конкурентов или их продуктов.

S+ Составление карты австралийского рынка пива


В последние годы австралийский рынок пива переживает бурный рост — из-за моды на крафтовое пиво. На местном рынке представлено более 1500 пивных брендов. Нижеприведенная карта рынка объединяет несколько сегментов рынка пива на основании данных, начиная приблизительно с 2012 г. Вместо попыток показать каждый бренд в отдельности было решено нанести на карту стратегические группы конкурентов в соответствии со второй рекомендацией (см. выше).

На горизонтальной оси размещены сегменты пивных брендов по уровню крепости (легкое, средней крепости и крепкое). На вертикальной оси в соответствии с первой рекомендацией в качестве переменной вместо цены использован престиж бренда. Престижность на рынке пива — вещь интересная, потому что себестоимость производства любого пива примерно одинакова, а конечная цена зависит от масштаба производства. В правом верхнем углу карты рынка слишком много товаров, потому что пиво брендов с хорошей репутацией и продается по более высокой цене. Обладатели масштабного производства получают более высокую прибыль, тогда как владельцам небольших пивоварен приходится мириться с более высокими издержками.


В самом престижном сегменте представлены импортные сорта пива премиум-класса и крафтовое пиво. Пиво с низким уровнем престижа ориентировано в основном на рабочий класс. Как правило, в этом сегменте преобладают производители, придерживающиеся стратегии массового производства, дистрибуции и маркетинга и время от времени запускающие скидочные кампании. Небольшим пивоварням конкурировать с такими производителями сложно — не тот масштаб. К пиву среднего уровня престижности относится продукция премиум-класса местных пивоваров (считается, что оно лучше, чем пиво массовых национальных брендов, но хуже, чем импортное или крафтовое пиво). Также к этому сегменту относится и пиво с низким содержанием углеводов (в Австралии его часто называют Blonde). Потребители такого пива — мужчины, заботящиеся о своем здоровье. Количество поклонников Blonde на момент завершения исследования продолжало увеличиваться, так что это еще и самый быстрорастущий сегмент.

На карте видна ниша на рынке, которую могло бы заполнить легкое импортное пиво премиум-класса, а также отсутствие жесткой конкуренции среди легких сортов местного пива премиум-класса или низкоуглеводного пива.

Итоговый отчет сравнительного анализа объединяет в себе результаты всех предыдущих мероприятий и содержит перечень областей для внедрения инноваций. Он показывает, лучше или хуже ваша фирма, чем основные конкуренты, по самым различным направлениям — этапы пути, точки контакта, факторы влияния, болевые точки, сегменты, факторы ценности. В следующей главе описывается, как, используя эти возможности для внедрения инноваций, можно постепенно повысить качество клиентского опыта и добиться тактического преимущества на рынке.

Читайте также:

Как протестировать спрос на продукт, которого еще нет

5 лучших видео о бизнесе и маркетинге прошедшей недели

Маржинальность и стоимость переключения у продуктов: четыре понятных и простых варианта

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.