Как я строил ИТ-компанию: разбираем мои ошибки за 5 лет на рынке

Как стоило делать → Нужно на старте смириться, что не знать всего и учиться на ходу — это нормально. Вряд ли вы найдёте вундеркиндов. Но если есть возможность, нанимайте дорогих специалистов с опытом. При этом вы должны сами идти их искать, впечатлять компанией и проектами. Первое время всё будет держаться только на ваших личных отношениях. Как только вы перестанете с ним общаться и уделять им должное внимание, они уйдут.

Когда денег нет → Ищите людей ответственных и прилежных. Отсутствие знаний можно перекрыть ответственностью и трудолюбием. Как такого человека распознать на собеседовании? По разговорам ничего не понять — люди часто дают социально-желательные ответы. Нужно дать человеку задание. Простое — буквально на час. Например, презентацию на 10 минут о себе и своём подходе. И посмотреть, как он её сделает.

Пока ты небольшой, твоя задача собирать людей идейных, кому интересно разбираться в новых технологиях. Тех, кто верит в тебя. Важно, чтобы люди видели, что ты справедливый, честный с заказчиками, чтобы у вас были общие ценности.

3. Выстраивание процессов

Как было у меня → Процесс производства мы за последние 5 лет пересобрали раз 10. Сначала руководил проектами я, потом вышли менеджеры, их нужно учить, как это делать. Работали в Trello. Разобрались, как правильно двигать задачи и как менять статусы. Потом я добавлял новые процессы оповещения и уведомлений. Понимал, что это не работает. Надо приспособить: сделать структуру, навесить точки контроля, добавить управление финансами на этот контроль, добавить уведомления и туда. Понять, что это не работает, пересобрать. Потом бросить Trello и перейти в Jira.

Как вводить новые процессы → Нельзя просто так напечатать документ и отдать его людям, сказав, что нужно работать по нему. Никто по абстрактному документу в вакууме делать не будет. Когда человеку не нужна какая-то вещь в краткосрочной перспективе, ему сложно её делать.

Если ты внедряешь новый процесс, нужно плавно к нему подвести, заинтересовать. Сотрудники должны увидеть проблемы, захотеть их решить. Потом ты предлагаешь им решение, вы его обсуждаете. Далее — работа с сопротивлением. Это просто природа человека — люди не любят новшества, их мозг сопротивляется усваивать новую информацию. По той же причине, когда крупные компании выкатывают новые фичи, аудитория первое время воет и просит вернуть всё обратно. Нельзя просто спускать инструкцию «теперь мы делаем так», нужно всегда объяснять, что к чему и зачем. Иначе люди не будут пользоваться. Также важно дать людям возможность критиковать новые процессы, аргументировать, предлагать свои решения.

У нас в Secreate есть проект, называется «Фабрика идей». Он помогает управлять изменениями и делать так, чтобы бизнес-процессы мог менять любой сотрудник компании. Например, человек работает с документацией, и тут до него доходит, что документы к нему приходят не в том виде. Он предлагает изменить процесс, и всё идёт в 10 раз быстрее. Нужно стремиться, чтобы компания развивалась по такому же принципу.

4. Про отношения с клиентом и управление ожиданиями

Как было у меня → На примере кейса: к нам пришёл заказчик, мы построили план проекта и обозначили ему все риски. Их было много. При этом клиент из всех аргументов выбирал только те, которые ему нравились, несмотря на то, что они систематически не приводили к результату. У него была слепая надежда, что он получит новый итог, выполняя старые действия. Был выбор: либо дальше плясать под его дудку и делать так, как он считает нужным, либо прямо сказать, что он делает только хуже. Я сказал ему всё, как есть.

Как стоило делать → На самом деле, так и стоило сделать. Нужно быть честным с клиентом. Это не просто слова из бизнес-литературы, а реально работающая схема. Когда вы начинаете врать, это ломает отношения. А самое важное в управлении проектами — отношения между подрядчиком и заказчиком. Это касается всех: и малого бизнеса, и огромных корпораций. Не нужно бояться потерять деньги, нужно бояться потерять клиента.

Даже если вы облажались, с помощью отношений это можно исправить. Когда в проекте есть риски, нужно обговаривать, как вы будете решать эту ситуацию. Если возникла проблема, заказчика нужно предупредить, а не скрывать. Но нужно уметь преподносить негативную информацию. Например, на одном из наших проектов была реализация фичи. Мы не успевали её доделать, потому что разработчик заболел. Тогда мы сразу предупредили заказчика, что в следующие два спринта её нагоним, потому что усилим команду разработки. Вопрос решён, никто не умер от правды.

5. Что нужно знать, прежде чем выходить на крупных клиентов

Как было у меня → Если ты маленький, самостоятельно выйти на крупного клиента достаточно тяжело. Малому бизнесу непонятны подходы и процессы корпоратов. Не всё определяет цена, даже если вы в тендере. 90% наших крупных клиентов — это личный нетворк.

Закрытие счёта в крупной компании может занять полгода. Не потому, что кто-то плохой не хочет отдавать вам деньги, а потому что там долгие бюрократические процессы. В таких случаях, ещё на старте развития компании, несколько раз был соблазн связаться с клиентом и сказать: «Деньги нужны прямо сейчас!». Но так делать нельзя. А теперь посмотрим на это глазами крупного заказчика. Если подрядчику нужны деньги «прямо сейчас» — он ненадежный партнёр. Получается, что он завтра закроется, и нужно искать для работы другого.

Был случай, когда мы ждали деньги третий месяц, и нам показали 15 бюрократических шагов, как эти деньги идут. В итоге мы сидели и каждый шаг разбирали с клиентом. Выяснилось, что мы застряли на одном месте, потому что человек ушёл на больничный.

Как стоит делать → Единственный способ пушить бюрократическую машину — интересоваться у заказчиков, как идёт процесс оплаты, где застряли и как можно посодействовать. Не нужно бить кулаком по столу. Крупные компании ищут себе долгосрочного и стабильного партнёра.

Также у менеджеров проектов со стороны госов и корпоратов есть свои сроки и KPI, к которым привязаны их бонусы и карьера. Задача подрядчика — помочь им выполнить их KPI. Здесь мы снова возвращаемся к тому, как важно выстраивать отношения с заказчиком.

Но есть более важный момент, чем KPI — просто не облажаться на проекте. В крупных компаниях несколько стейкхолдеров выбирают подрядчика. Это огромный стресс, потому что заказчик несёт ответственность за тех, кого он выбрал. Ваши проколы в проекте — это вина тех, кто голосовал за вас в тендере. Поэтому заказчиков нужно убедить, что вы не облажаетесь. Облажаться гораздо страшнее, чем чуть-чуть не достигнуть KPI.

Совет про работу с сотрудниками

Отношения с сотрудниками — отдельная тема, особенно, когда люди с тобой с самого старта компании. Вы росли вместе, вас связывают не только рабочие отношения. Даже такие люди уходят, и это бывает больно.

Если у вас видение не совпадает, люди сами отваливаются. Чем прозрачнее подход компании, ценности и направление развития, тем более подходящие люди будут с вами держаться, а неподходящие — уходить.

Что делать, когда ценные кадры уходят → Сначала нужно проверить, человек просто устал или ему действительно не интересно дальше работать в компании. Если он просто устал, отпустить его в отпуск, хотя бы на пару дней.

Бывает, что человек сам приходит и говорит, что уходит, называя объективные причины. Это взвешенное решение, тут ничего не попишешь.

Бывают эмоциональные всплески внутри команды, когда человек может позвонить и орать мне в трубку: «Я увольняюсь ***, задачи ****, команда ***, идите в ***». Самое главное — эмоционально в это не вовлекаться, не принимать на свой счёт. Человеку нужно просто выговориться. Если он это будет держать в себе, это выльется в проблемы со здоровьем и отношениями в команде. Когда он остынет, можно будет поговорить аргументированно и спокойно. От накопленной злобы, обиды и недоговорённости ситуация может стать намного хуже, чем если просто поорать друг на друга минут 15 в телефон.

Люди всегда должны проговаривать свои претензии друг к другу. «Хорошая коммуникация» — это не только пони и радуга.

Вместо итогов

Я хотел без купюр рассказать о сложностях, которые пережил за последние 5 лет. Конечно, это всего лишь малая часть. Задавайте вопросы в комментариях — на часть отвечу здесь, часть раскрою в других статьях. Не забывайте ставить «+1», если было полезно или просто узнали себя.

Подписывайтесь на наш Телеграм — там публикуем новости, чек-листы, кейсы и другие материалы о заказной разработке.