5 шагов к построению сильной команды в маркетинге

Помогайте влиться в коллектив

Каждый член команды с первых дней должен иметь возможность чувствовать себя значимым, активным и вовлеченным в достижение общих целей.

Новичков я всегда «гружу» дополнительными обязанностями, вроде как в школе помыть доску после уроков. К примеру, собрать со всего подразделения график отпусков на следующий год, быть «секретарем» на мозговых штурмах и записывать весь этот «бред» и т.п. Так человек быстрее понимает как устроен и чем живет коллектив, так остальные его начинают ценить, хотя бы как того, кто избавил их от этого «геморроя».

Внутренняя конкуренция и ее провоцирование — штука опасная. С этим надо быть аккуратным. Она обоснована, когда необходимо подстраховаться и/или выдать 2 качественных продукта одновременно, а не один или же всего один качественный, но за очень короткий промежуток времени. К примеру, работа двух дизайнерских групп над одной и той же задачей.

Не забывайте мотивировать своих сотрудников

Не у каждого директора по маркетингу есть собственный премиальный фонд, которым он может самостоятельно распоряжаться. К тому же, надо отметить, новая (повышенная) ЗП будет радовать специалиста месяца 2, потом снова встанет вопрос мотивации.

Мотивировать надо личным примером, своей вовлеченностью в деятельность команды. Если ты не просто «руководитель», а полевой командир — это мотивирует. У меня высокие требования к качеству работы и к людям, но эти требования ровно такие же и к себе самому. Надо заботиться о своих людях. Буквально, иногда надо похлопотать, чтобы твоему менеджеру побыстрее заменили сломанный стул. Надо вступаться за своих людей в корпоративных конфликтах. «Косяк» члена команды = «косяк» всей команды и руководителя в том числе. Лучше внутри с этим разберись, не выноси сор из избы, во внешнем же мире — мы «один за всех и все за одного». Давайте вспомним опыт и достижения русского полководца и генералиссимуса Александра Васильевича Суворова. Вот он — яркий пример мотиватора.

Если же говорить о финансовом повышении, то оно должно зависеть, прежде всего, от достижений специалиста и от его энергии, которую он сохраняет на протяжении определенного периода. Ведь мы нанимаем не столько за послужной список, сколько за энергию, которую привнесет в команду новый менеджер. Логично возвращаться к этому вопросу раз в год. В течение года доход необходимо регулировать при помощи показателей KPI, например.

Другая дилемма — организовать мотивирующее мероприятие или выплатить бонусы? Я лично не люблю корпоративы. Но я не один и мое мнение разделяют не все. Корпоративы нужны, особенно в период вынужденной удаленки. Многие живут одни в квартирах — представляете, какая это тоска. Мы существа социальные, нам нужен социум. Хорошо бы, чтобы к этому всему и бонус был выплачен.

Не бойтесь расставаний

Если человек не вписывается в команду — увольняйте. И как можно скорее. «Промедление смерти подобно» — не раз натыкался на это на своем опыте. Как бы не было тяжело, но ради себя самого как руководителя (своего эмоционального равновесия) и ради достижения задач, поставленных перед командой, это надо делать.

Обычно менеджер либо сразу становится частью коллектива, либо нет. Говорю только про свой опыт, конечно. А вот обратных случаев, к сожалению, много. Люди выгорают, у них случаются проблемы на личном фронте, проблемы с семьей — они меняются, и «выходят» из команды. Иногда получается их вернуть, иногда — нет.

Лучшие компании, как правило, укомплектованы сотрудниками с разнообразным набором навыков, которые дополняют друг друга и работают вместе на благо бизнеса. И хотя создание такое команды — процесс небыстрый и трудозатратный, но определенно стоящий своих усилий.

Возможно, где-то советы показались банальными, где-то слишком резкими, но все они выработаны путем проб и ошибок на собственном опыте.