Как собственнику добиться роста бизнеса без выхода из зоны комфорта?
Меня пригласили на трекерскую диагностику давно существующей сети кофеен в одном российском регионе. Владелец уже вышел из операционки, но в последние месяцы стала регулярно падать прибыль. Несмотря на этот факт, владелец не хотел сам возвращаться в операционку для налаживания работы. Он уже находился в зоне предпринимательского комфорта и ничего не хотел менять в своей жизни. Именно поэтому ему пришла идея позвать внешнего человека — трекера, который бы «взбодрил команду» и вернул прибыль на нужный уровень.
Что мы делали
Поскольку владелец не хотел возвращаться в операционное управление, трекер взял на себя эту функцию — частично и временно. Мы с командой привели в порядок все процессы работы, в том числе предложили кое-что необычное:
- Теперь задачи отделу маркетинга стал ставить администратор точки, который лучше понимал потребности бизнеса, чем владелец компании. Выросла эффективность рекламы и количество гостей.
- Каждая точка стала ежедневно публиковать статистику по количеству чеков и среднему чеку. Появился соревновательный эффект между точками и между официантами внутри точки.
- Начали проводить еженедельные встречи с управляющими, где анализировали результаты и генерировали гипотезы по развитию. Это повысило самостоятельность и ответственность ключевых сотрудников.
Нам удалось за 3 месяца работы вернуть прибыль на плановые значения и даже увеличить её (+20% к моменту старта). Моя роль заключалась еще в том, чтобы жестко контролировать показатели и заставлять команду принимать и выполнять свои решения.
После 3-х месяцев работы стало очевидно, что дальше рост компании тормозится желанием владельца оставаться в зоне комфорта. Например, сотрудники начали предлагать более масштабные гипотезы роста, которые требовали больших инвестиций или делегирования полномочий (например, администратору принимать решения про финансы), но владелец не хотел таких «значительных» перемен. Прибыль поднялась — и отлично.
Здесь моя роль снизилась, поскольку мы уже выстроили операционные процессы, и теперь функции операционного директора мог выполнять кто-то из опытных сотрудников. В итоге мы постепенно передали административный контроль одному из управляющих.
Главная моя польза, как трекера, состояла в том, что я взял на себя часто нелюбимую функцию операционного директора, которая была нужна, чтобы вернуть дисциплину сотрудникам и обеспечить выполнение регламентов. Это позволило увеличить прибыль + 20% за квартал.
На самом деле, этот кейс — частый пример, когда владелецу бизнеса комфортнее чувствовать себя и быть скорее творцом, чем рутинным администратором. Ему больше нравится придумывать новые идеи, чем руководить и контролировать работу команды. Подписывайтесь на мой телеграм-канал, там я рассказываю еще больше кейсов из опыта работы с предпринимателями.