Как следить за рентабельностью и при этом мотивировать команду (2 часть)
Наше продолжение будет все также полезно для СЕО и ТОП-менеджеров продакшенов, агентств, руководителей направлений и операционных менеджеров.
Следим за проектом и рентабельностью
В InstaDev мы выстроили простую систему из 3 связанных файлов, которые помогают оперативно следить за рентабельностью проектов.
Посчитать рентабельность проектов в общих чертах не сложно.
Вкратце, нам понадобятся:
- внутренние ставки исполнителей на проектах;
- затраты времени на проекте у конкретных исполнителей (единица измерения может быть разной в зависимости от масштаба проекта, мы чаще всего ориентируемся на часы);
- объем проекта/его этапа, который формируется при оценке проекта и который удалось согласовать с клиентом.
Подсчет внутренних ставок подробно разбирали в первой части.
Сейчас же покажем наш шаблон «Расчет оверхеда и стоимости часа», который мы используем в работе.
Как пользоваться этим шаблоном:
- заполнить данные производство, то есть сотрудники производственного отдела (столбцы A-G, K-N);
- заполнить административные данные (сотрудники, которых нельзя отнести в производственный отдел);
- скорректировать изменяемые данные на вкладке «Общий».
Итог: на листе «Данные производства» мы получим три вида ставок (внешнюю, внутреннюю и чистую) и дополнительно сводную таблицу по месячным затратам на каждый отдел/направление в разрезе людей (лист «ФОТ Анализ производство»). Внешняя — ориентир для «продажи» исполнителей в проектах, т.к. в нее уже заложена целевая рентабельность. В шаблоне она на уровне 20%, но может быть любой под конкретные нужды. Внутренняя пригодится для подсчета рентабельности, а чистая — для маржинальности. Важный момент: проектные менеджеры тоже в этом списке, но с коэффициентом 0 в столбце «Работает». Обычно проектный менеджер не продается напрямую в проекте и учитывается в оверхеде (строка «ФОТ непроизв (из отдела) + налог» на листе «Общий»), но если будет возможность «продать» проектного менеджера напрямую в проекте, то для этого пригодится ставка такого человека. Поэтому он и присутствует на листе «Данные производство» с расчетом ставок. Далее мы используем шаблон «Контроль отгрузок». У этого документа 2 функции: контроль за статусом проектов/оплат и формирование первой части базы по проектам и исполнителям. Лист «Отгрузки» достаточно простой: нужно лишь вносить и своевременно обновлять информацию по отгрузкам (часть работ, которая закрывается актом) на проектах. Здесь же и прописываются объемы работ по отгрузкам в денежном выражении. Актуальность данных на этой вкладке мы проверяем еженедельно на звонках с проектными менеджерами. Также в этот файл тянется на отдельный лист список исполнителей из файла «Расчет оверхеда» (1-ый шаблон) с только внешними ставками, чтобы они служили ориентиром для проектных менеджеров. Необходимая информация для анализа вносится на листе «Исполнители»: Сама база начинает формироваться на листе «База», куда перетягиваются столбцы A-G с листа исполнители, и по названию отгрузки сюда же переносится вся информация с листа «Отгрузки» уже без дополнительных цветовых выделений. И последний файл «Анализ отгрузок». Основным является лист «База отгрузок» куда импортятся данные с листа «База» из документа «Контроль отгрузок» (2-й шаблон) и дополнительно к ним справа добавлены расчеты реальных и чистых затрат, рентабельности, маржи и маржинальности, статус работает ли исполнитель в компании и принадлежность к цеху (направлению работы). Также сюда тянутся все рейты и ставки из 1-го шаблона на отдельный лист «Рейты» (они все также нужны для расчетов рентабельности, маржинальности и т.п.). На основе собранных данных можно строить множество сводных таблиц в зависимости от идей, которые придут в голову. Но основные — это подсчет рентабельности, маржинальности, подсчет премий и эффективности исполнителей и т.д. В качестве примера они также присутствуют в файле на отдельных вкладках. По желанию базу можно расширять под какие-либо идеи. Мы лишь показываем рабочий минимум, который можно использовать. В итоге мы имеем 3 шаблона, которые связаны следующим образом: Также эти шаблоны должны иметь разный уровень доступов: «Расчет оверхеда и ставок» и «Анализ отгрузок» для руководства, а «Контроль отгрузок» является основным рабочим файлом для проектных менеджеров. Также можно выделить параметры, которые сильнее всего влияют на рентабельность: С помощью такой системы становится проще следить за «здоровьем» проектов, появляется возможность среагировать на незаметные, на первый взгляд, негативные сценарии. Например, проект начал движение в сторону минуса, тогда можно попробовать немного изменить проектную команду или заняться допродажами или вообще выяснить, что кто-то на регулярной основе показывает плохие результаты, искусственно завышает оценки по объему работ и т.д. Имея такие показатели, можно говорить с командой о каких-либо мотивациях или кадровых изменениях. Все в ваших руках и уже не просто личные догадки, а конкретные факты и показатели. Для проджект менеджеров у нас разработана система мотивации, основанная на результатах проектов. Выглядит все достаточно просто. Премиальный фонд формируется на отгрузках, которые превысили базовую рентабельность, например, 20% (устанавливается компанией на свое усмотрение). Часть премиального фонда выплачивается проджект менеджеру, который вел эту часть работ. Насколько большой должна быть эта часть — вопрос открытый, поэтому лучше всего отталкиваться от ситуации в компании. Но, наш взгляд, 10-20% выглядит вполне адекватно. Каждый квартал мы проводим итоговые встречи с проджект менеджерами, где вместе смотрим на результаты проектов и объявляем премии. Особенно интересно разбирать примеры, где немного не хватило до нужного результата. Все это побуждает проджект менеджеров не терять фокус с рентабельности проектов и постоянно думать как улучшить ситуацию на том или ином проекте. Дополнительно также помогают еженедельные встречи по контролю отгрузок, где смотрим рентабельность в реальном времени. Также можно выделить процент из премиального фонда для исполнителей на проекте, если будет такое желание. Все на ваше усмотрение относительно ситуации в компании и любви к своим сотрудникам. Самый сложный момент в организации — постоянство. Приучить команду следовать процессу и не забывать что-то вносить может быть не совсем просто, у нас этим занимается операционный менеджер, поэтому все проходит немного проще. Уже можно будет на конкретных примерах и показателях обсуждать выплату премий, повышения или уход из команды (верим, что последний вариант будет редким). Надеемся, эта статья поможет разобраться в том, как выстроить собственную систему контроля проектов, но при возможности всегда можно найти вдохновение и сделать свой аналог, который подойдет конкретно вашей ситуации. Был ли у вас опыт выстраивания мотивационных программ для своих проектных команд? В чем были сильные сложности? Первая часть по теме организации процессов: «Процессы в агентстве разработки: оверхед это только начало» Больше полезного о мобильной разработке, менеджменте и мотивации в нашем ТГ- канале InstaDev mobile.
Мотивация
Что в итоге