Ценности в действии: как мы выстраиваем работу команды
Зачем нужны ценности, если есть цели и задачи?
Прежде чем перейти к конкретным инструментам и форматам управления, важно понять, зачем вообще компаниям нужны ценности. На мой взгляд, это компас, который помогает быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях. Например, если в компании «командная работа» заявлена как ценность, то это не просто фраза, а фактор приоритета: что важнее — результат одного сотрудника или качество взаимодействия людей внутри команды? Мы всегда выбираем команду.
Точно так же обстоит дело с прозрачностью, ответственностью, уважением к личным границам и многими другими принципами. Если ценности не помогают решить рабочие вопросы или конфликтную ситуацию, значит, это не ценности, а пустые декларации.
Принцип «взрослый — взрослый»: что подразумевается и как он выглядит на практике
Наша ценностная модель управления базируется на уверенности, что каждый член команды — взрослый человек, а не ребёнок, которого нужно непрерывно контролировать. Мы исходим из того, что люди приходят работать не из-под палки, а по личной мотивации, и при должном уровне свободы они проявляют больше инициативы и раскрывают свои таланты. Если человек не готов вести себя соответствующе, то, увы, мы не сработаемся.
Как этот принцип реализуется в управлении:
- отсутствие микроменеджмента: мы не отслеживаем геолокацию сотрудника и не требуем каждые полчаса заполнять отчёты о проделанной работе;
- регулярная отчётность по задачам: если сотрудник понимает, что ему нужна помощь в работе, то обращается за помощью к коллеге или руководителю. А если он чувствует себя уверенно, то просто сдаёт задачу в трекере;
- еженедельный спринт: раз в неделю управленческая команда собирается вместе и обсуждает, как прошла неделя, где «провисают» задачи, где требуется перенастройка процессов.
Понятно, что для такой системы должны быть люди, которые разделяют ценности прозрачности и самостоятельности. Поэтому мы на этапе найма проверяем, чем руководствуется человек при принятии решений, как он планирует взаимодействовать с коллегами и насколько адекватно воспринимает обратную связь. И даже если кандидат невероятно талантлив и компетентен, но не готов работать «в связке» и воспринимать конструктивную критику, то мы вынуждены ему отказать.
Почему ставка на «звёзд» не всегда срабатывает при командном подходе
О талантах принято говорить с лёгким восхищением — ищите самых лучших, платите им больше, и всё будет хорошо. Но у нас другой подход. Мы не ставим все карты на гениальность, которая проявляется в одиночестве и сводит на нет командные принципы. Важно ведь не только то, насколько человек умен или профессионально силён, но и то, умеет ли он работать в паре или в группе, развиваться, задавать вопросы, брать инициативу, когда нужно, и вовремя просить помощи, если сам не справляется.
Для нас талантливый сотрудник — это любой, кто:
1) самостоятелен — может эффективно закрывать задачи и брать на себя ответственность;
2) постоянно развивается — хочет узнавать и пробовать новое в своей области, не ждёт, что его будут «подпинывать» в обучении или развитии;
3) демонстрирует здравый смысл — то есть понимает, когда стоит действовать самостоятельно, а когда пора подойти к тимлиду и сказать: «Давайте обсудим, я „застрял“».
Наш опыт показывает: если человек обладает этими качествами, он быстро становится самостоятельной бизнес-единицей, способной приносить компании ощутимую пользу. Звёздность при этом проявляется в общекомандном успехе, а не в резюме конкретной «рок-звезды», которая тянет одеяло на себя.
Принципы найма: здравый смысл и свобода выбора
На собеседовании мы стараемся понять не только то, что кандидат умеет, но и то, чего он делать не хочет. Скажем, если опытный разработчик не любит общаться с клиентами или участвовать в продажах, мы учитываем это. Ставим ему задачи, связанные исключительно с кодом, чтобы не тратить время на то, что и ему не по душе, и компании не принесёт результата.
Более того, есть темы и сферы, которые человек, возможно, считает неэтичными для себя. Например, кто-то не хочет работать над продуктами для банковского сектора. Мы уважаем такие позиции, если они не противоречат базовым ценностям компании. Но если кандидат, допустим, говорит: «Я не готов работать в команде с аналитиком-женщиной», — это стоп-сигнал. Для нас важнее отсутствие дискриминационных взглядов и сплочённость коллектива.
Ещё пример: кто-то хочет работать четыре дня в неделю по личным причинам. Окей, если это не срывает сроки по проектам. Мы не боимся подобных договорённостей, потому что верим: когда человек в комфортном режиме, он принесёт значительно больше пользы, чем если его «вдавливать» в график, который ему не подходит.
Как мы организуем работу производственной команды
Производственная команда — это разработчики, тестировщики и дизайнеры, так называемые individual contributors. Они работают по задачам, которые фиксируются в таск-трекере, например в сервисе «Яндекс Трекер». Каждая задача имеет свою «стоимость» — это сумма, которую клиент платит компании за её выполнение. Соответственно, сотрудник получает процент от этой стоимости.
Зачем так? Мы отказались от идеи платить за часы, потому что это обесценивает профессиональные навыки специалиста и снижает эффективность. Пусть человек за три часа сделает задачу, которую другие выполняют за восемь. Почему бы не поощрить его продуктивность? Начинающий коллега, наоборот, будет расти, чтобы со временем делать те же самые задачи быстрее.
Дополнительный плюс: люди заинтересованы в том, чтобы браться за новые типы задач, осваивать свежие технологии, постоянно учиться, ведь это приведёт к росту личной «стоимости» в рамках проекта. И это не превращается в гонку за часами. Неважно, сколько времени ушло, — главное, что задача выполнена качественно и вовремя.
Управление по целям: чем OKR лучше жёстких KPI
Для управленческих и кросс-функциональных команд мы используем систему OKR (Objectives and Key Results). Задача — поставить общую цель и несколько ключевых результатов, которые демонстрируют, движемся ли мы к цели. Эта гибкая методика хорошо работает в условиях постоянных изменений.
Чем она лучше KPI? Во-первых, KPI часто устаревают, когда меняется ситуация на рынке, а она сейчас меняется молниеносно. Во-вторых, люди начинают гнаться за показателем ради показателя, а не за реальным прогрессом. В-третьих, KPI демотивируют, когда человек не может повлиять на факторы, которые зависят от других отделов.
OKR же даёт больше свободы: важно, чтобы команда понимала общую цель, а пути её достижения можно корректировать по ходу дела. Например, у нас есть цель вывести новый продукт на рынок. Каким образом это сделать, чётко не регламентируется, ведь завтра может измениться что-то в законодательстве или появится новая технология, которую нужно срочно интегрировать.
По сути, OKR помогает противостоять «бардаку непрерывных изменений», сохраняя фокус на конечной цели. И при этом не ломает внутреннюю мотивацию сотрудников, которым важно видеть, зачем они делают ту или иную задачу.
Как мы даём и получаем обратную связь
Раз в полгода мы проводим встречи, где обсуждаем, чего добился конкретный сотрудник: закрыл ли он цели, которые сам себе наметил, какие компетенции освоил за последние полгода и т. д. Это помогает понять, движется ли человек в нужном направлении и интересно ли ему дальше развиваться в этой сфере.
Если прогресс очевиден, мы можем предложить другой карьерный трек — например, если разработчик хочет стать тимлидом, мы дадим ему несколько стажёров, ресурс на обучение и методическую поддержку. Если за полгода человек не показал никакого движения, возможно, у нас просто разный взгляд на работу.
Гибридный формат и удалёнка: почему мы не боимся отойти от «офисного рабства»
Тут я снова возвращаюсь к ключевому ценностному принципу для нас: «взрослый — взрослый». Кроме того, после пандемии стало абсолютно очевидно, что многие сотрудники гораздо эффективнее работают из дома. Мы ввели два варианта: либо люди полностью на удалёнке, либо работают в гибридном формате (несколько дней в офисе, остальные — дома). Это уменьшило текучку и упростило найм: талантливые кандидаты из других регионов стали к нам приходить охотнее, ведь им не нужно переезжать или тратить ежедневно по 2–3 часа, чтобы добраться до офиса из Подмосковья. При этом мы раз в неделю устраиваем «офисный день», чтобы собраться вживую, обменяться идеями, провести важные встречи или просто попить кофе.
Поддержка командного духа: не только рабочие звонки, но и человеческое общение
Когда часть команды всегда на удалёнке, возникает риск, что люди станут чужими друг другу. Мы стараемся этого не допустить, поэтому раз в неделю выбираемся командой на обед или ужин в новом месте, чтобы пообщаться неформально. Это помогает не потерять «химию» команды из-за географической разрозненности. Не всё должно быть про работу: иногда надо обсудить сериал, поделиться забавной историей или поспорить о новой технологической игрушке.
Поощрение инициативы и «честные» конфликты
Разрешение конфликтов — это отдельная тема. В команде, которая не боится обсуждать острые моменты, конфликты всплывают быстро и сразу решаются. Если у менеджера и разработчика разные взгляды на приоритет задач, они выносят это на общее обсуждение, а не копят раздражение. Секрет тут простой: у всех есть понимание, что ценности команды — первичны, а личные амбиции и ЧСВ — вторичны.
Ценности как опора для будущего
Наша практика показывает, что, если руководство компании не выдумало ценности ради красивой странички на сайте, а действительно их выявило и искренне придерживается, то многие управленческие вопросы решаются проще и быстрее. Сотрудники, которые приходят к нам, знают, на что соглашаются: никакого микроменеджмента, зато много самостоятельности и возможностей для развития. Работа в гибридном формате, привязка вознаграждения к результатам, а не к часам, открытый диалог о дальнейшем росте — все эти вещи естественным образом вытекают из нашей системы убеждений.
У нас нет людей, которые отсиживаются на окладе и делают минимум, — это просто не приживётся в среде, где каждый берёт на себя ответственность и получает процент от выполнения задачи. Нет смысла манипулировать цифрами в трекере, потому что итоговая цель — не «накрутка» KPI, а решение задач бизнеса.
И когда кто-то спрашивает: «А как же контроль? Вдруг люди будут халтурить?» — мы отвечаем: «При таком подходе, как у нас, это сразу будет заметно! Для этого есть регулярные апдейты по задачам». Доверять — тоже часть ценности «взрослый — взрослый».
Если вам близок такой подход, когда ценности не расходятся с делом, а люди не стремятся быть «звёздами» в одиночку, а растут вместе, тогда опыт вам пригодится. Безусловно, каждая компания уникальна, что-то придётся адаптировать под себя, но если наша история вдохновит вас на пересмотр привычных «корпоративных» методов, значит, эта колонка написана не зря.