OKR и KPI для онлайн-школы: как правильно внедрить

На связи команда платформы для онлайн-школ Антитренинги.

Для любого бизнеса достаточно болезненно, если лишь малая часть сотрудников четко понимают, как их работа связана с целями компании. Система OKR (Objectives and Key Results) и KPI (Key Performance Indicators) решает эту проблему. Она связывает стратегические цели школы с ежедневной работой каждого сотрудника.

Google использует OKR с 1999 года, эта методология помогает компаниям расти быстрее и фокусироваться на главном. Intel, LinkedIn, Twitter, Spotify — все применяют OKR. Дальше разберем, как внедрить систему целеполагания правильно — чтобы она реально работала, а не была формальностью.

Что такое OKR и KPI?

Начнем с базовых определений.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Это метрики, которые показывают, насколько хорошо выполняется конкретная функция. KPI стабильны, измеряются постоянно, показывают эффективность бизнеса и отдельных подразделений и сотрудников в частности.

Примеры KPI для онлайн-школы:

• выручка в месяц;
• количество новых студентов;
  
• CAC (стоимость привлечения студента);
  
• conversion rate воронки продаж;
  
• NPS (удовлетворенность студентов);
  
• completion rate курсов.
  

OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Это амбициозные цели на определенный период (обычно год и квартал) и измеримые результаты, которые покажут достижение этих целей.

Структура OKR: Objective — качественная, вдохновляющая цель («Стать лидером рынка в обучении дизайну») Key Results — 2-5 измеримых результатов, которые покажут, что цель достигнута («Привлечь 500 новых студентов», «Достичь NPS 9.0», «Запустить 3 новых курса»).

KPI показывают текущее состояние, помогают управлять. OKR — куда двигаться, какие цели ставить. KPI используют для операционного контроля, а OKR для стратегического фокуса.

Структура OKR и KPI для онлайн-школы

OKR состоит из трех уровней: компания, команда, сотрудник. Каждый отдел (маркетинг, продукт, продажи, операции) ставит свои OKR, которые поддерживают цели школы. Также из них формируются OKR сотрудников — индивидуальные цели каждого, которые поддерживают OKR отдела.

Важный аспект — каскадирование целей. Это означает, что OKR отделов должны поддерживать OKR школы, а OKR сотрудников — поддерживать OKR отдела. Так все движутся в одном направлении.

Теперь про KPI. Они должны быть немногочисленны и действительно важны. Не 50 метрик, а 5-7 ключевых. Критерии выбора KPI:

1. Связь со стратегией. KPI должен отражать критически важный аспект бизнеса. Если школа фокусируется на росте — KPI это выручка и количество студентов. Если на удержании — retention и LTV.
2. Измеримость. Должна быть возможность получить точное числовое значение. «Улучшить качество» — плохой KPI. «Повысить NPS с 7 до 8» — хороший.
   
3. Влияние. Сотрудник или команда должны влиять на этот показатель своими действиями. Если метрика зависит от внешних факторов — это плохой KPI.
   
4. Регулярность. KPI должен измеряться достаточно часто, чтобы вовремя реагировать. Раз в год — мало. Раз в месяц или неделю — нормально.
   

Постановка амбициозных, но реалистичных целей

OKR должны быть амбициозными — цели, которые заставляют тянуться, но не демотивируют невозможностью. По методологии Google, достижение 70% от Key Results считается успехом. Если команда достигает 100% каждый раз — значит цели слишком легкие.

Важно учитывать существующие (или запланированные) ресурсы. Цель «Запустить 10 новых курсов за квартал» амбициозна. Но если в команде один продуктолог и два методиста — нереальна. Цели должны учитывать возможности команды.

Для формирования целей будет полезна историческая база — нужно смотреть на прошлые периоды. Если школа росла в среднем на 20% за квартал, цель роста на 150% без кардинальных изменений в стратегии — фантазия.

Согласно MIT Sloan Management Review, цели, которые одновременно амбициозны и достижимы, мотивируют команду лучше всего.

Процесс внедрения OKR в команде

Нельзя просто объявить, что понедельника мы работаем по OKR. Нужен структурированный процесс.

Шаг 1: Обучение команды. Провести встречу, объяснить, что такое OKR, зачем нужны, как будут работать. Показать примеры. Ответить на вопросы. Дать материалы для изучения.

Шаг 2: Определение годовых целей. Руководство школы формулирует стратегические цели на год. Это база для квартальных OKR.

Шаг 3: Постановка OKR школы на квартал. Нужно собрать ключевых людей (руководители отделов, тимлидов), обсудить приоритеты квартала, сформулировать 3-5 ключевых Objectives и по 3-4 Key Results к каждому.

Шаг 4: Каскадирование OKR в отделы. Руководители отделов формулируют OKR своих команд, которые поддерживают OKR школы. Согласовывают с CEO или директором.

Шаг 5: Индивидуальные OKR сотрудников. Каждый сотрудник вместе с руководителем ставит свои OKR на квартал. Важно: не сверху вниз, а в диалоге. Сотрудник должен понимать и принимать свои цели.

Шаг 6: Публикация OKR. Все OKR (школы, отделов, сотрудников) публикуются в общем доступе: Notion, Google Docs, доска в офисе. Каждый видит цели других — это создает прозрачность.

Шаг 7: Регулярные сверки. Короткие встречи для обсуждения прогресса — что сделано, что блокирует, нужна ли помощь. Не отчеты, а рабочие сессии.

Шаг 8: Экватор. Оценить в середине квартала прогресс по всем OKR. Если что-то идет не так — скорректировать действия (но не сами OKR, если нет форс-мажора).

Шаг 9: Финальное ревью в конце квартала. Оценить достижение каждого Key Result в процентах (0-100%). Провести ретроспективу: что сработало, что нет, какие уроки извлекли.

Шаг 10: Постановка OKR на следующий квартал. Цикл повторяется.

Цели маркетолога, продуктолога и куратора должны быть разными, но синхронизированными. Могут быть кросс-функциональные OKR, потому что иногда цель требует участия нескольких отделов. Например: «Запустить новый курс по Data Science»:

• Продукт: создает курс, программу и контент.
• Маркетинг: продвигает курс и набирает студентов.
  
• Продажи: конвертируют лиды.
  
• Операционный отдел: ведет поток.
  

У каждого свои Key Results, но Objective общий.

Типичные ошибки при внедрении

Даже с пониманием методологии легко наступить на грабли. Рассмотрим самые частые ошибки:

• Слишком много OKR. Ставят 10-15 целей на квартал. Команда не может фокусироваться, все делается поверхностно. Правило: максимум 3-5 Objectives, максимум 5 Key Results к каждому.
• KR не измеримы. «Улучшить качество курсов» — это не Key Result. Нужна цифра: «Повысить NPS с 7.5 до 8.5».
  
• OKR = список задач. OKR это цели и результаты, а не список дел. «Провести 20 встреч с клиентами» — задача, а не результат. «Подписать 5 новых партнерских соглашений» — результат.
  
• OKR ставятся и забываются. Поставили в начале квартала, вспомнили в конце. Нужны регулярные сверки, чтобы отслеживать прогресс.
  
• Наказание за недостижение. Если сотрудника наказывают за то, что не выполнил OKR на 100%, он начнет ставить заниженные цели. OKR — инструмент развития, а не оценки производительности.
  
• OKR не связаны между уровнями. Сотрудник ставит цели, которые ему интересны, но никак не помогают достичь целей отдела или школы. Нужна согласованность.
  
• Отсутствие гибкости. Реальность изменилась (например, кризис), но OKR остались прежними. Можно пересматривать цели, если контекст радикально поменялся.
  
• Топ-менеджмент не участвует. Основатель требует от команды OKR, но сам не ставит и не отслеживает. Команда видит это и воспринимает как формальность.
  

Инструменты для работы с OKR и KPI

Можно вести на бумаге, если вы все работаете офлайн. Но на практике это чаще делается в специальных сервисах. Самые простые инструменты: Google Sheets / Notion. Есть и специализированные платформы:

• Weekdone. Сервис для OKR с прогрессом, check-ins, отчетами. Есть интеграция со Slack.
• Perdoo. Платформа для OKR с визуализацией согласованности целей, дашбордами, автоматическими напоминаниями.
  
• Gtmhub (Quantive). Мощная система для крупных команд с аналитикой.
  
• Jira / Asana. Проектные менеджеры с функциями целеполагания. Можно связать OKR с конкретными задачами.
  

Как измерять прогресс и адаптироваться

Главное в OKR — это не поставить и забыть, а проводить регулярную работу с целями. Поставьте каждую неделю маленькие встречи для всей команды, чтобы обсудить прогресс и проблемы, если этого прогресса нет. Здесь важно синхронизироваться. А еще это простой психологический прием — если тебе в конце недели нужно отчитаться за свои показатели, то ты точно постараешься как-то их улучшить.

В IT, как и в онлайн-образовании, используют «систему светофора» — нужно помечать цветами показатели в общедоступной таблице. Зеленый — идем по плану. Желтый — есть риски, нужно внимание. Красный — серьезные проблемы, требуется вмешательство руководства.

Середина квартала — всегда под пристальным вниманием. Здесь нужно собрание, где пройдет более глубокий анализ. Если прогресс по KR меньше 40-50% на середине пути — сигнал тревоги. Нужно понять причины и принять меры. Варианты действий:

• перераспределить ресурсы;
• изменить тактику;
  
• попросить помощь других команд;
  
• в крайнем случае — пересмотреть KR (если контекст радикально изменился).
  

В конце квартала обязательно должна быть ретроспектива, где нужно обсудить с командой что помогло достичь целей, что мешало, какие уроки вы можете извлечь на следующий квартал. Это важнейшая часть цикла — обучение на собственном опыте.

Когда OKR не нужны

OKR — мощный инструмент, но не для всех ситуаций. Например:

• Очень маленькая команда (1-3 человека). Если в школе работает только основатель и пара помощников, формальные OKR избыточны. Достаточно простого списка приоритетов.
• Кризисное тушение пожаров. Если школа в режиме выживания, нет денег на зарплаты, студенты массово уходят — не время для стратегического планирования. Сначала стабилизировать ситуацию.
  
• Очень стабильный, рутинный бизнес. Если школа годами делает одно и то же без изменений и никакие революции не планируются, то OKR не дадут эффекта. Достаточно KPI для контроля текущих операций.
  
• Отсутствие вовлеченности от руководства. Если основатель не верит в методологию или не готов тратить время, система не заработает. OKR требуют вовлеченности топов и работы над своими целями наравне (а то и больше) с сотрудниками.
  
• Нестабильная, быстро меняющаяся среда. Если каждую неделю меняются приоритеты, квартальные OKR теряют смысл. Лучше работать по Agile спринтам.
  

Главное понимать: OKR и KPI — это инструменты, а не религия. Если они не подходят команде или ситуации, лучше выбрать что-то другое.

Заключение

OKR и KPI превращают размытые намерения в четкие измеримые цели. Команда перестает работать вслепую и начинает двигаться в одном направлении.

Онлайн-школы, которые внедрили систему целеполагания правильно, растут быстрее. Они фокусируются на главном, не распыляются на второстепенное. Они видят прогресс каждую неделю, а не ждут конца года. И адаптируются к изменениям, потому что регулярно анализируют результаты.

Но внедрение требует времени и дисциплины. Нельзя просто скопировать чужие OKR и ждать результата. Нужно адаптировать под свою школу, обучить команду, выстроить процессы регулярного обновления. Главное — не бросать после первого неудачного опыта. Первые один-два квартала будут сложными. Команда привыкает, учится формулировать цели, искать метрики.

Но вскоре система становится естественной частью работы и тогда происходит магия — каждый в команде понимает, зачем он встает утром и идет работать. Видит, как его усилия двигают школу к большим целям. Получает удовлетворение от измеримого прогресса. А когда к выполнению плана подвязаны соответствующие финансовые бонусы — то мотивация максимальная.

Материал подготовлен командой платформы для онлайн-курсов Антитренинги.

Наш сайт: https://antitreningi.ru