Планировал обеспечить
поддержку трёх типов продуктов: потребительского кредитования, займов под залог
имущества и платёжных карт. Между делом меня спросили не буду ли против
привлечения операторов с других территорий. Согласился, но попросил, чтобы
русский язык был на высоте, и акцент не резал слух.
Предположил, что будут
задействованы западные регионы страны, где по-русски говорят с небольшими
погрешностями, поэтому проблем не ожидал. Начальные сложности взаимодействия и
жалобы списывал на быстрый столичный ритм, непривычные финансовые технологии и
агрессивно-нетерпеливых клиентов.
Когда чаша терпения
переполнилась, решил проверить квалификацию операторов и оставил заявку на
обратный звонок. Связались со мной быстро, общались вежливо, но что-то явно
было не так. Задумчиво положил трубку, почувствовав, что на линии был крайне
старательный но в чём-то странный человек.
Проверил разговорные
скрипты и с удивлением обнаружил, что со мной общались по предыдущей версии
бесед. Заполнил анкету, дождался контакта и спросил в лоб: «Почему работаем по
старым скриптам?» Без тени удивления оператор отрапортовал, что свежие версии
файлов автоматически обновляются в системе.
Пришла пора
поинтересоваться задержкой в обновлении у украинских коллег. Те, естественно,
заявили, что всё будет немедленно исправлено. На следующий день посещение сайта
и дозвон прошли без замечаний, но жалобы продолжали сыпаться через социальные
сети и количество негатива в сети лавинообразно росло.
Проделал уже привычные
манипуляции и, услышав оператора в трубке, вежливо, но твёрдо попросил пригласить
начальника смены. На удивление сопротивления не последовало, и я получил шанс
задать вопросы «первоисточнику». В течение получасового «милого» разговора
узнал много интересного:
1. На меня опосредованно
работал колл-центр из Бишкека, которому задачи и корректировки поступали через
групповые чаты в скайпе.
2. На каждых 10 кыргызских
операторов назначался украинский супервайзер, обеспечивающий предоставление и
актуализацию информации.
3. Субподрядчик
ревностно оберегал свой маленький секретик, не допуская к контролю качества
российских коллег под предлогом технических сложностей.
4. Замечания и
пожелания колл-центра игнорировались, так как во главу угла были поставлены:
скорость ответа, длительность разговора и отсутствие повторных дозвонов.
5. Обучение
операторов проводилось без участия представителей клиента, поэтому
корректировка скриптов запаздывала не периодически, а всегда и без исключений.
Разрываясь между
нежеланием ссориться с земляками и стремлением обеспечить эффективность
процессов клиента, попросил начальника смены кыргызского колл-центра
организовать мне беседу с его начальником. Поговорили в тот же день и я попросил
набрать тестовую группу из 50 операторов на «подобный» проект.
Через три недели
осторожно запустили контактирование с претендентами на ипотечное кредитование.
Договорились работать «с колёс», поэтому:
1. Организовали
прямую линию с продуктологами.
2. Сократили
время актуализации скриптов с 36 часов до 30 минут.
3. Обучили
местных супервайзеров, которым дали начальника со стороны клиента.
Попутно узнавал всё новые
подробности работы через субподрядчика в основном проекте:
1. Задержки
информации случались из-за страновых сбоев мобильной связи.
2. Основное
внимание уделялось количеству операторов и человеко-часов в ущерб качеству
бесед.
3. Украинские
кураторы были перегружены, пытаясь одновременно вести несколько проектов,
общаясь с колл-центрами из разных республик СНГ, предсказуемо не работали по
выходным.
4. Сотрудники
субподрядчика не пытались вникать в коммуникационные сложности, пересылая
вопросы операторов клиенту и обратно, что занимало время, но дополнительной
ценности не несло.
5. Происходили
регулярные проседания финансирования из-за многократных смен юридического лица
с целью минимизации налогов, что увеличивало бумажный документооборот заказных
писем.
6. Конвертация
рубль-гривна-сом наращивала транзакционные потери, затягивала получение средств
колл-центром до двух месяцев и снижала стоимость часа оператора с 300 до 155
рублей в час.
7. Практиковались
внезапные массированные звонки контроля качества в пиковые часы, прерывающие
общение с претендентами на кредиты для десятков сотрудников, что снижало их
показатели и оплату.
В спрямлённом проекте
удалось:
1. Выставить
стоимость человеко-часа в 200 рублей, снизив расходы клиента на треть, повысив
доходы колл-центра на 29% и подняв зарплату операторам на четверть.
2. Определить
показатели эффективности, соответствующие задачам кредитного процесса, и
регулярно премировать лучших сотрудников, приводящих претендентов на реальные
сделки в отделения.
3. Улучшить
условия работы людей и повысить техническую оснащённость колл-центра,
сформировав постоянный поток желающих на работу, обеспечив непрерывное обучение
и создав кадровый резерв.
Так мой опыт работы с
украинскими, российскими, польскими, турецкими и узбекскими контакт-центрами
обогатился открытием новой страны — Кыргызстана с потрясающе трудолюбивыми
людьми. И кстати, помните, упоминал о странности разговора с оператором при
первом звонке? Услышал в трубке: «Спасибо, от души!»
Автор: эксперт Олег Брагинский