Илья Красинский: ожидания собственника бизнеса VS реальность

Илья, что ты делаешь в Акселераторе? Как работаешь с проектами?

Я отвечаю за все, что связано с метриками, юнит-экономикой и поиском точек кратного роста, чтобы команды могли, разобравшись в своем бизнесе, сфокусироваться и кратно вырасти (в 3, 5, 10 раз) за три месяца в Акселераторе.

На стартовом обучении я рассказываю про экономические метрики (как зарабатывать больше денег, и от чего это зависит) и про продуктовые метрики (как сделать продукт лучше). Практика показывает, что именно продуктовые метрики «кроют» экономические: при хороших продуктовых метриках свести экономику проще.

Часто основатели сами себе придумывают сложный, низкомаржинальный бизнес, в котором они будут долго и муторно делать то, что никому не нужно. После обучения видно, что у 50% команд экономика сходится плохо или не сходится от слова совсем. То есть на каждые вложенные в привлечение пользователей 20 рублей команда зарабатывает 2 рубля или 20 копеек.

Моя задача на первом этапе акселерации — встряхнуть командам мозг, чтобы у них произошло некое озарение и появились вопросы: почему экономика у нас не сойдется и что с этим делать, в чем выгода и ценность для наших клиентов, почему пилить продукт нам не нужно.

Большая часть вещей, к счастью, легко правятся: небольшие изменения конфигурации бизнес-модели и связи нейронов в мозге собственников позволяют увеличить ценность и улучшить экономику продукта. Этим мы занимаемся в Акселераторе в первую очередь.

Другой вопрос, что команды обычно приходят с планом действий, как будто они знают, что надо делать, на много лет вперед. Мы сталкиваем команды с реальностью, чтобы они увидели, что реальность веселее и отличается от фантазий в голове основателя, и показываем, что существует много приемов и способов решить одну и ту же задачу. Обычно самое сложное для стартапов на начальном этапе — осознать, что бизнес — это не про программирование, а про создание ценности людям.

Дальше мы работаем над продуктовыми метриками: активацией, ретеншеном, виральностью, а так же работаем с выгодой и сегментацией по цене. Больше всего внимания уделяем первой сессии (на сервисе, в приложении, на встрече, при звонке по телефону), так как только в 1-ю сессию у нас есть 100% пользователей, и именно в 1-ю сессию мы хотим причинить выгоду нашим пользователям, пока они не успели уйти. Наша задача — сфокусироваться на узких местах и точках кратного роста и системно улучшить именно те метрики, которые дают существенный рост команде.

Вторая часть моей работы — это обмен опытом и компетенциями с трекерами и аналитиками фонда по методологии работы с метриками, аналитикой и юнит-экономикой.

Со стартапами какого уровня ты работаешь в Акселераторе?

На стартовом обучении я взаимодействую со всеми командами. С ними есть количественная часть работы — с метриками, а есть качественная — с сутью бизнеса и выгодой для их клиентов, этот вопрос берет на себя customer development.

Метрики работают как скальпель — позволяют быстро срезать пласт проблем и сфокусироваться на главных. А вот как решить проблемы — это качественная работа на трекшене с командами.

Я меньше нужен командам, которые пока еще не сделали первые продажи, не подтвердили ценность продукта на рынке. Для этого командам нужно выходить в поле и глубоко погружаться в рынок, а команд много. Трекеры работают с каждой командой на протяжении всей программы, помогают с customer development (т.е. провести проблемные интервью и подтвердить ценность решения на рынке). Если у команды получается сделать первые продажи, подключаюсь я.

Больше всего я работаю с теми командами, у которых есть шанс добежать как можно дальше, чтобы усилить их экспертизой, опытом, практиками и помочь кратно вырасти.

С какими проблемами чаще всего приходят к тебе стартапы?

Обычно команды приходят с ворохом идей, что им надо будет сделать в Акселераторе. Практика показывает, что 9 из 10 будут провальные, все держится на паре идей, которые основаны на сильных сторонах команды и узких местах в бизнесе.

Часто спрашивают: «Каковы самые узкие места в экономике и метриках?». Честный стандартный ответ — самое узкое место находится в голове собственника. Это и есть первая и основная проблема.

Собственник говорит: «в нашем секторе невозможно свести экономику на первом месяце и заработать деньги». Практика показывает, что с вероятностью 90% собственник сам себе придумал ограничения, которых на рынке нет, и они мешают ему выстроить сильный крепкий бизнес. Основателям, в особенности опытным, кажется, что они уже знают все способы ведения бизнеса. Но это не так.

За последние 1,5 года через меня прошло порядка 700 продуктовых компаний (с кем-то из них мы работали три дня, с кем-то — три месяца, а с кем-то — 9 месяцев). Команды совершенно разного уровня: от 30 млн пользователей по всему миру до начинающих стартаперов. Это очень большая выборка. Только через ФРИИ прошло 150 команд.

Во-первых, такое погружение позволяет заниматься „перекрестным опылением“ — когда команды и эксперты делятся друг с другом лучшими хаками, приемами и идеями из разных областей. Во-вторых, есть наработанные системные приемы, которые люди обычно не знают. Методология позволяет очень быстро подсмотреть, где в рассуждениях собственника уже есть ошибки, которые не позволяют ему кратно расти. Это работает и в США (я был там в 500startups, работал с командами), и в России. Команды приходят в Акселератор к людям из индустрии, чтобы чему-то научиться, что-то осознать. Если же они сами не готовы меняться и менять свое мышление — это действительно проблема.

Вторая проблема тоже касается компетенций: чаще всего у стартапов из России отсутствуют определенные навыки. В стандартном цикле: придумать → сделать → измерить → проанализировать → придумать, команды быстро движутся от идеи до реализации: пилят код и рисуют дизайн. А вот шаги с измерением, анализом и генерацией новых выводов делают плохо — измерять сложно, и нас этому не учили.

Командам нужны аналитика и метрики, но не сами по себе, главное — научиться делать выводы из них, принимать управленческие решения. Соответственно, в Акселераторе команды учатся системно мыслить про свой бизнес и системно принимать решения, основанные на цифрах, на чем нужно сфокусироваться, чтобы получить наибольший результат.

Третья проблема — это расфокусировка. Команды делают миллион дел одновременно, но ничего не доводят до конца. В Акселераторе помогают понять, что единственный способ успевать все и еще чуть-чуть — не делать 80% из запланированного.

Четвертая проблема — это слабые компетенции Customer Development (методология выявления потребностей клиентов и тестирования бизнес-модели с помощью интервью с пользователями). Сейчас это де-факто стандарт во всех акселераторах мира и России, но количество команд, которые через эту методологию прошли, совсем небольшое — порядка двух-трех сотен в России.

Большая часть команд придумывает продукт из головы, не замечая, что существует пропасть между ожиданиями собственника и реальностью. Чаще всего команды так конфигурируют бизнес (копируют что-то у конкурентов, не понимая, как устроена их юнит-экономика, внедряют решения, которые кажутся здравыми, но забывают скопировать незаметное и самое главное), что сами делают его низкомаржинальным и убыточным.

Мы помогаем командам создавать ценные продукты, потому что продукт, который приносит мало ценности, точно будет иметь плохую экономику, а один из лучших критериев доказанной ценности продукта — это продажа. Если человек голосует рублем — значит он чувствует ценность. Нам продажи важны не сами по себе, их объем — не главное, хотя это тоже важно.

В чем твоя магия? Как и за счет чего ты помогаешь проектам вырасти? Как ты “причиняешь им пользу”?

Команды обычно удивляются: «Как так?! мы делали этот бизнес 24/7 в течение года-двух, тут приходит Красинский и листочке бумаги или на пальцах считает нашу экономику, и показывает, где лежит миллион».

Ничего сложного в расчетах нет, команды обычно учатся это делать после первых двух дней акселерации. Математика на уровне шестого класса: сложить, умножить, вычесть и поделить — но простые расчеты позволяют увидеть всю картинку. Вот иллюстрация кратного роста: на заре моей карьеры дизайнером я получал в месяц 20 000 р., а тратил 19 000 р., т.е. моя прибыль была 1000 р. После испытательного срока моя зарплата выросла на 25%, т.е. на 5000 р. Наш мозг так устроен, что прирост на 25% в одном месте он экстраполирует на другое место, но это не так. Я стал зарабатывать 25 000 р., а тратил, по крайней мере, некоторое время, 19 000 р. Таким образом, моя прибыль выросла в 6 раз. В экономике есть 3 места, где подобным образом возникает кратный рост.

Все, что я рассказываю про экономику, основывается на Теории ограничений Голдратта и системном подходе к анализу. Главная идея Теории ограничений проста: в любой системе есть фундаментальное ограничение, которое не дает расти. Лечение симптомов не работает, только поиск корневой причины — узкого места — позволяет найти точки кратного роста.

Моя задача — посчитав экономику бизнеса, подсказать, на какой метрике, на каком направлении какие действия могут привести к кратному росту. Большинство действий в принципе не могут дать кратного роста. Когда команда понимает, что даже теоретически, занимаясь каким-то направлением, привлекая там пользователей, она не может существенно продвинуться вперед, у основателей обычно включается мозг. Они откидывают слабые идеи и фокусируются на сильных, которые могут привести их к результату.

Я не делаю выводы за команду. Моя задача — задать вопрос, чтобы команда сама осознала ситуацию и сделала верные выводы. Метрики всего лишь позволяют мне быстро столкнуть команду с реальностью. Так получается, что узкое место очень любит смещаться в сторону некомпетентности команды — там, где у команды есть опыт и знания, обычно на этот момент уже все поправили. А это означает, что команда обязана выходить из зоны комфорта и учиться делать то, что не умеет.

Можешь рассказать несколько успешных кейсов, когда ты помог проектам вырасти?

Проекты действуют сами, а мы им только помогаем что-то осознать и принять верные решения. Показательный пример — Hot-WiFi, через три дня после первого трекшена ребята пришли и сказали: «Вы знаете, мы перевыполнили месячный план по продажам». Конечно, у них был плохой план. Команда убрала убытки на продажах новых пользователям из экономики и побежала, главным образом потому, что была рекордсменом по числу тестов и экспериментов за единицу времени.

Отличный кейс — Турбазар. Ребята поставили на виральность, что было верной стратегией, но у них не сходилась экономика. Команда планировала выкупать в отелях комнаты и продавать их на интернет-аукционе, начиная со ставки в рубль, каждая следующая ставка шла с шагом в 100 р. и требовала пост в соц. сетях.

Экономика не сходилась: за тур команда должна была заплатить, скажем, 10 000 р., а дальше ей нужно было довести аукцион до большей суммы, что уже невыгодно участникам аукциона. Магия произошла, когда команда сообразила, что экономика пансионатов уже включает в себя расходы на привлечение клиентов. Теперь команда Турбазар получает комнаты в отеле бесплатно (они и так простаивают), и через соц. сети привлекает к отелю много внимания: комната становится активом, который позволяет приводить новую аудиторию. В новой бизнес-модели все заработанные на аукционе деньги команда забирает себе. Принципиальный момент в этой истории для меня в том, что команда увидела, что экономика не сходится, перестала заниматься ерундой, применила мозг, чуть-чуть повернула бизнес, и все вдруг заработало. Это тот самый кайф, ради которого стоит сражаться.

Что тебя раздражает в проектах, а что вдохновляет?

Меня выводит из себя, когда проекты с упорством, достойным лучшего применения, видят по цифрам, что их текущие действия никак не приведут к росту дохода, но продолжают делать то, что они запланировали. Обычно в этом случае я говорю, что КПД моего использования очень низкий, и перестаю работать с командой, пока здравый смысл не возобладает над нормативно-реактивным поведением. Все-таки человека отличает именно то, что он умеет при получении новой информации менять стратегию своего поведения.

Бесконечно восхищают ситуации, когда экономика проекта не сходится, но собственники все-таки придумывают, как чуть-чуть повернуть бизнес-модель, немного изменить конфигурацию, чтобы в продукте появилась ценность, а экономика сошлась.

Что нужно, чтобы ты поверил в проект?

Я должен понять, что он приносит ценность людям. С хорошими добрыми проектами всегда приятно работать. Один из критериев, но не единственный, — что он зарабатывает деньги. Если люди платят за продукт, то с высокой вероятностью он приносит ценность. Продукт должен быть основан на реальности, а не на фантазиях собственника. Он должен работать здесь и сейчас.

Почему ты работаешь с проектами в акселераторе, тратишь на них так много времени? Твоя мотивация.

Когда я работал над продуктами в LinguaLeo, я мог проверить 10-20-30 гипотез, а здесь у меня полигон на сотню команд. Они “голодные”, у них не очень много инвестиций, и поэтому они вынуждены очень быстро проверять, что работает, а что нет.

В школе мы, как и все, играли в компьютерные игры: Diablo, 3-и герои, Starcraft и т.д. Пока мы играли между собой, то думали, что мы чемпионы. Как-то мы пришли в компьютерный клуб, где нас размазали по стенке, и это было не просто поражение — это был разгром по всем статьям.

Самое интересное, что обыгравшие нас ребята подсели к нам, и у нас хватило мозгов их послушать. Уже через месяц мы играли на среднем уровне. Кайф в том, что компьютерный клуб был точкой, где хорошие приемы эволюционировали и накапливались, а все, что не работает, — отсеивалось. Там было видно, что группа, сообщество людей может с большей скоростью придумывать хорошие приемы, и скорость эволюции и эффективность этого сообщества в разы больше, чем возможности роста одного человека.

Я последние 10 лет занимаюсь сообществами, ранее это была Flash User Group, потом я участвовал в организации RADUG, сейчас, наверное, самого крупного сообщества мобильных продактов и маркетологов.

ФРИИ — одна из таких точек, где собирается большое число экспертов и профессионалов рынка, у которых накопилось очень много хаков и приемов. Мы учимся друг у друга, и благодаря полигону на сотню команд я как продакт-менеджер и как предприниматель расту здесь сильнее и быстрее, чем когда-либо ранее. Моя валюта — хаки, инсайты и приемы: рассказываю их другим людям в обмен на то, что другие люди делятся со мной тем, что у них получилось сделать.

Что ты пожелаешь тем, кто планирует подать заявку в 7 набор Акселератора?

Как можно быстрее пройти бюрократию, она неизбежна при таких объемах. И быть готовым, с одной стороны, быстро, не веря нам на слово, проверять, что работает, а что нет, а с другой стороны — уметь изменять свою стратегию поведения относительно начальных планов. Здесь команды могут получить в разы больше информации и доступ к людям, которых на рынке сложно выцепить, но это уже их часть работы.

Ну и последнее: улыбаемся и пашем!

___________________________________________________________________

Интервью: Мария Любимцева, контент-маркетолог Акселератора ФРИИ.

Акселератор ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса с возможностью получения инвестиций для интернет-компаний от стадии готового продукта до стадии месячной выручки около 5 млн руб. С 2013 года в программе уже поучаствовало более 170 команд, с компаниями работают более 160 экспертов.

Подать заявку, ознакомиться с требованиями и условиями программы можно здесь.