Мотивируйте сотрудников, как это делает Twitter, Adobe и Google

Григорий Иванов

коммерческий директор компании «АльтЭнко»

Спросите, чего хотят ваши сотрудники

Эксперимент начали с отдела продаж, поскольку сейлзы — люди с высокими доходами, а значит, менее чувствительны к ограничениям. Сперва провели опрос и выяснили предпочтения сотрудников. Раздали в понедельник анкеты (образец документа), заполнить которые надо было до конца рабочей недели. Полученную информацию систематизировали и предложили менеджерам новые условия.

Учитывайте опыт мировых лидеров

1. Twitter оплачивает каждому сотруднику обеды из трех блюд, акупунктуру на рабочем месте и уроки импровизации.

2. Adobe закрывается на неделю в декабре и неделю летом, чтобы сотрудники отдохнули.

3. Insomniac Games оплачивает сотрудникам походы в кино, включая попкорн и напитки. Причем в рабочее время. А тем, кто не увлекается фильмами, компания предлагает «счастливые часы» — перерывы с молоком и печеньем.

4. Google выплачивает супругу умершего сотрудника 50% зарплаты в течение десяти лет.

5. Netflix предлагает годовой оплачиваемый декретный отпуск для новоиспеченных отцов и матерей, гибкий график по возвращении и год выходных по надобности.

6. Salesforce предлагает шесть оплачиваемых выходных в год для волонтерской деятельности и ежегодно выдает каждому работнику $1000, которые тот может потратить в благотворительных целях.

7. Один из крупнейших маркетплейсов по недвижимости Zillow оплачивает ночную доставку грудного молока путешествующим матерям.

8. Разработчик портативных процессоров ARM Holdings за каждые четыре года работы выделяет сотрудникам четыре недели на развлечения.

9. Софтверная компания CA Technologies оплачивает работникам услуги нянь.

10. Компания, которая создала облачный контент-менеджер Huddle, выплачивает каждому сотруднику бонус Huddle Cuddle — 5000 фунтов — за то, что он присоединился к команде.

Источник: по материалам открытых ресурсов

Сравните затраты компании с прибылью, которую приносит сейлз

Для менеджеров по продажам в соцпакет раньше включали ДМС и скидку на программы страхования для родственников, служебный автомобиль, на выбор — фитнес-клуб или бесплатные обеды. При опросе двое продавцов сказали, что предпочли бы деньги вместо ДМС и фитнес-клуба: они болеют редко, а посещать тренажерный зал некогда. Еще двое ответили, что на фитнес не ходят, но отказываться не хотят: вдруг передумают. Обеды в столовой устроили только троих менеджеров из 12. Автомобиль хотели все, но предпочли бы комплектацию подороже.

Мы зафиксировали все пожелания сотрудников и посчитали, во сколько они обойдутся компании. Затраты на одного сейлза составили 1,5 млн руб. в год. Этот расчет мы показали менеджерам на собрании, которое провели через две недели после анкетирования.

Предоставили каждому сотруднику выписку о прибыли, которую он принес за последний год. Один из новичков за год заработал 600 тыс. руб., а другой — 4 млн руб. При этом условия для них одинаковые. Тогда мы предложили формировать соцпакет в зависимости от стажа сотрудников и прибыли, которую они приносят.

Сделайте соцпакет вознаграждением, а не данностью

Менеджеров разделили на три группы.

1. Новички — работают в компании менее полутора лет и приносят до 1 млн руб. прибыли в год.

2. Эксперты — работают 1,5–3 года и приносят 1–2 млн руб. прибыли в год.

3. Старожилы — работают более трех лет и приносят свыше 2 млн руб. прибыли в год.

Автомобили предложили всем сотрудникам, но выбирать марку и комплектацию разрешили только старожилам. Обговорили сумму, которую компания потратит на покупку. Каждый работник получил право на выкуп машины через три года эксплуатации.

Помимо служебного автомобиля, новичкам предоставили ДМС, экспертам — компенсацию расходов на обеды в размере 600 руб. в день. Питаться они могли где угодно, главное — сохранять чеки. Старожилам предложили абонемент в фитнес-клуб или оплату дополнительного обучения.

Менеджеры сказали, что такие условия справедливы, вызывают конкуренцию и азарт. И попросили сделать оговорку: если новичок принесет прибыль, равную или превышающую 2 млн руб., то получит льготы эксперта. Мы согласились с предложением.

Показывайте, что сделали для работника

В конце каждого месяца выдаем сотруднику выписку, где указываем, сколько компания потратила на него в текущем месяце и сколько заработал он сам. Сейлзы понимают, что руководство заботится о них, поэтому стараются улучшить свои показатели. Как-то менеджер хвастался, что расходы на его месячное содержание компания окупила три раза. Так просыпается чувство соревновательности.

Результат

После эксперимента двое менеджеров сказали, что предпочли бы деньги вместо «плюшек». Мы согласились, но оговорили, что сумму будем выплачивать ежемесячно как премию. Если через три месяца мнение менеджеров не изменится, закрепим условия в допсоглашении к трудовому договору.

Уже через два месяца работники попросили вернуть прежние условия соцпакета. Оба менеджера отметили, что прибавка к зарплате не ощущается: деньги уходят на бытовые нужды. Кроме того, один из сейлзов обратился к врачу, услуги которого стоили дорого, — платить пришлось самому.

Изначально мы хотели масштабировать эксперимент на другие подразделения компании, но отказались от этой идеи. Такая система эффективна только для сотрудников, которые влияют на конечный результат работы. Эксперимент решили продлить на год — за это время новички увеличили продажи на 5%.