Мнение автора может не совпадать с мнением редакции
Татьяна всю свою 30-летнюю карьеру посвятила развитию человеческого капитала в крупнейших международных и российских корпорациях, таких как «Росатом», Х5 Retail Group, группа компаний «ЧТПЗ», банк Home Credit, MARS, EY, METRO Group, Coca-Cola. Кроме того, реализует консалтинговые проекты для крупнейших российских корпораций, таких как «Газпром», Банк России, «Магнит» и других.
Сергей с Татьяной обсудили, какими качествами должны обладать идеальные HR, как «слуге двух господ» сохранить баланс между интересами сотрудников и акционеров, а также о то, почему в современных реалиях поколенческая теория не работает.
«Человек вне своей культуры и поддержки не эффективен»
Татьяна — профессионал с огромным опытом и множеством успешных кейсов. Однако было бы странно, если бы все годы ее практики были безоблачны. Разумеется, случались и факапы, об одном из которых она рассказала Сергею Львову.
«Когда я пришла работать в X5, совет директоров состоял из иностранцев. Они считали, что стоит полностью сменить управленческую команду, так как им было комфортнее работать с людьми, с которыми они были похожи по ценностям и мировоззрению. Мне дали указание найти экспатов, и я собрала звездную команду», — вспоминает Татьяна.
ИТ-отдел холдинга возглавил бельгиец, директором формата «Пятерочка» стал человек из топ-менеджмента Lidl, он был восточный немец и даже говорил по-русски. Директор по закупкам пришел в X5 из Tesco.
«Мы набрали звезд, но они играли в разные виды спорта. Кто-то в футбол, кто-то в волейбол, кто-то в гандбол — все игры про мяч, но правила разные, — рассказала Татьяна. — Каждый из них был прекрасным специалистом, но команды не вышло. Нам не удалось создать концепт того, как должна была развиваться компания, и в итоге акционер попросил нас ее покинуть, признав, что мы неэффективны».
Какие выводы Татьяна сделала из этой ситуации? Очень важно, чтобы руководитель был окружен командой единомышленников. Если это экспат, то вместе с ним должны были прийти люди из его же культуры. Когда человек один, в отрыве от своей культуры и поддержки — он не эффективен. А если есть возможность, лучше доучить сотрудника из компании.
«Нам стоило взять этих звездных экспатов менторами, тогда ситуация, скорее всего, сложилась бы иначе», — предположила Татьяна.
«HR должен принимать непопулярные решения»
Еще одна важная тема, затронутая на интервью, — качества, которые необходимы каждому HR-специалисту. Татьяна поделилась своим мнением на этот счет.
«Чтобы ответить на этот вопрос, я прибегну к типологии Майерс-Бриггс. Я регулярно прохожу этот тест, чтобы проверить, изменились ли с годами результаты, но они остаются все теми же. Мой тип личности согласно этому тесту ESTJ — администратор, и мне кажется, это лучший профиль для HR», — поделилась Татьяна.
E — это про экстраверсию. Невозможно работать в HR и страдать от необходимости общаться с людьми.
S — это сенсорик. HR принимает решения на основе данных, которыми он располагает. Не стоит делать предположения и прислушиваться к интуиции — это малоэффективно. Лучше провести опрос и узнать, чего действительно хочет коллектив.
T — это про логику, мышление. HR как хирург, ему не должно быть жаль пациентов, иначе он просто не сможет их оперировать. Здесь так же — HR должен принимать непопулярные решения, причем делать это корректно и вежливо, но не поддаваться чувствам.
J — суждение, то есть способность делать выводы на основе объективной информации, а не фантазий.