Как руководитель заражает выгоранием всю команду
Как следить за состоянием, рассказывает Максим Овчаренко, эксперт по устойчивому лидерству.
В 2026 году в мире наблюдается переход от мобильности к удержанию позиций, — зафиксировала ManpowerGroup, американская компания по предоставлению услуг организациям в области управления персоналом. По её данным, 64% опрошенных не планируют добровольно менять работодателя в ближайшие месяцы.
При этом глобальная вовлечённость, согласно оценке Института Гэллапа, в 2025 году снизилась до 20% — это минимум с 2020 года. То есть люди стали реже увольняться, но часто работают вполсилы.
HR-функции ищут решения, чтобы повлиять на команды.
А как себя чувствует генеральный директор (CEO)? Как может чувствовать себя тот, кто под жёстким давлением тащит всё на себе?
Данных про выгорание лидеров сегодня хватает. Например, согласно исследованию Development Dimensions International (Global Leadership Forecast 2025), в котором приняли участие почти 11 000 руководителей по всему миру, 71% лидеров в 2025 году сообщили о росте уровня стресса — против 63% в 2022 году. В России картина не лучше: исследование Kontakt InterSearch Russia (547 руководителей уровня CEO и СЕО-1—3, август—декабрь 2024 года) показало, что 75% топ-менеджеров лично сталкивались с выгоранием. 63% из них признали, что в этом состоянии могли упустить бизнес-возможности.
Пожалуй, для многих не станет открытием, что первое лицо задаёт контекст всей команде. Но между знанием самого факта и пониманием механизма — большая разница. Тем более, когда многие руководители — классические «достигаторы», а потому не готовы признать своё право на усталость и, тем более, на выгорание. Им легче сделать вид, чем признать то, что считается слабостью. Проблема только в том, что «заражение» команды происходит независимо от того, хотим мы того или нет.
Как происходит «заражение» выгоранием
В мозге есть особые клетки — зеркальные нейроны. Они заставляют мозг буквально отражать и воспроизводить эмоциональные состояния людей, которые находятся рядом. Это не метафора и не психологическая концепция. Это свойства нейрофизиологии, которые итальянские учёные случайно обнаружили, наблюдая за... обезьянами.
У людей эта система работает ещё мощнее, чем у приматов. Когда генеральный директор входит в офис или переговорную — зеркальные нейроны сотрудников считывают его состояние ещё до того, как он скажет первое слово.
Дэвид Рок, автор книги «Мозг. Инструкция по применению», директор и создатель «Института Нейролидерства», описывает это так: мозг постоянно сканирует окружающую среду, в том числе социум, на предмет угрозы или награды для личных потребностей, связанных с ощущением безопасности.
Когда источником угроз становится человек с наибольшей властью в комнате — активируется структура головного мозга под названием «миндалевидное тело» или «амигдала». Эта структура отвечает за работу систем выживания. Её активация угнетает когнитивные функции, буквально снижая IQ, запускает реактивные эмоциональные реакции, в том числе конкуренцию, нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность и другие. Проще говоря — тревожный руководитель делает тревожными всех вокруг. Происходит это сугубо автоматически, безо всякого умысла.
Эти тезисы подтверждаются нейронаукой. Нейробиолог Эми Арнстен из Йельского университета утверждает: воздействие стресса увеличивает выработку катехоламинов в префронтальной коре, снижая активность нейронов и нарушая когнитивные способности — в первую очередь, стратегическое мышление и взвешенные решения. Источник: Arnsten A.F.T. Stress weakens prefrontal networks. Nature Neuroscience, 2015. Механизм «захвата» лобных долей амигдалой также описан в работе: Amygdala Hijack: Contemporary Insights. ResearchGate, 2024
Что говорят данные
В 2025 году «СберУниверситет» провёл исследование «От любви до ненависти»: 402 сотрудника из разных компаний отвечали на вопрос, какие моменты рабочего дня больше всего лишают их энергии и мотивации. Исследование опубликовано на странице управленческих практик СберУниверситета.
19% назвали «негатив, деструктив и безразличие от руководителя». Каждый пятый! При этом 41% подтвердили, что сталкиваются с этим еженедельно, а 21% — каждый день.
Представляется важным то, как сами сотрудники описывают эти моменты. Не «руководитель орёт» и не «решения несправедливы». Они говорят: «плохое настроение руководства», «идеи остались без внимания», «не интересуются нашим состоянием», «пофигизм со стороны руководителя», «обесценивание вклада и работы», «грубость».
Грубость не в том смысле, что используются бранные слова. Это больше про то, что лидер перестаёт замечать людей, можно сказать, теряет «человечность». Лидер уходит в себя, находясь в собственном стрессе, переживая собственную утомлённость и давление, он транслирует это состояние и вовне. Создаёт эмоциональный фон, люди считывают интонацию, их задевает отсутствие ожидаемых реакций.
Именно это «СберУниверситет» описывает по аналогии с феноменом выученной беспомощности: когда сотрудник систематически получает сигнал, что его слова не услышаны, его усилия не отмечены, не значимы — то он просто перестаёт прикладывать усилия. Не потому, что лень или от незнания. А потому, что происходит сбой в личной мотивации. Её «кредит» истощается, если нет отдачи.
Стадии, через которые проходит команда
По моим наблюдениям, процесс проходит через четыре стадии:
• Руководитель незаметно выгорает. Он продолжает работать, ходить на совещания, принимать решения, управлять. Но что-то меняется в самом качестве его присутствия, в отношении. Он задаёт меньше вопросов — не потому, что знает ответы, а потому что ему всё равно. Он ещё меньше хвалит — не потому, что недоволен, а потому что нет ресурса замечать и отдавать свои эмоции искренне. Начинает раздражаться по мелочам, которые раньше не задевали. Не потому, что их стало больше, а потому что внутри — раздрай и он проецируется на происходящее.
• Команда ощущает перемены, но не озвучивает. В российской культуре нет привычки давать обратную связь наверх, а с другой стороны, далеко не каждый достаточно осознан и способен понять, в чём дело.
• Сотрудники начинают вести себя иначе. Проявляют меньше инициативы. Больше делают «как скажут». Совещания становятся формальными — все говорят правильные слова, никто не обсуждает реальное положение дел.
• Начинаются увольнения. Уходят, как правило, лучшие — те, у кого есть куда уйти и кто меньше других готов терпеть среду, где их не видят. К этому моменту HR уже бьёт тревогу. Начинаются разговоры про вовлечённость, корпоративную культуру, мотивационные программы. Деньги тратятся на следствие, а причина по-прежнему «сидит» в кресле генерального и продолжает выгорать.
Почему руководители не замечают проблему
Выгорание у людей с высокой ответственностью выглядит не так, как его можно себе представить. Руководитель не будет лежать на диване, не откажется от работы, не станет искать другую. Часто напротив, станет прилагать больше усилий, навалится ещё сильней. Больше станет контролировать, потому что тревожно доверить. Раздражается, потому что у него нет ресурса проявлять терпение.
С точки зрения нейробиологии при длительном стрессе миндалевидное тело не просто активируется чаще — оно структурно изменяется: становится более чувствительным к угрозам. Брюс МакИвен из Рокфеллеровского университета — один из ведущих нейробиологов в области стресса — описывает этот механизм в рамках концепции «аллостатической нагрузки»: мозг адаптируется к хроническому давлению через структурные изменения, которые в долгосрочной перспективе становятся дисфункциональными. В результате человек начинает видеть угрозу там, где её нет — в нейтральном письме, в паузе собеседника, в выражении лица коллеги. Это и есть «триггеры» — не реальные угрозы, а сигналы, которые изменённый мозг интерпретирует как опасные.
Источник: McEwen B.S. Stress Effects on Neuronal Structure. Neuropsychopharmacology, 2016; Arnsten A.F.T. Stress signaling pathways that impair prefrontal cortex. Nature Reviews Neuroscience, 2009.
Одновременно снижается активность префронтальной коры — той части мозга, которая отвечает за эмпатию, долгосрочное мышление и импульс-контроль. Человек буквально теряет способность замечать других людей, их потребности, желания и особенности.
При этом он уверен, что справляется. Потому что по внешним признакам — да, справляется. Цифры не падают резко, команда не бунтует открыто. Всё тихо разрушается изнутри. Я видел это в компаниях с выручкой в несколько миллиардов. Собственник или CEO в очень хорошем профессиональном смысле — умный, опытный, мотивированный. И при этом методично убивает вовлечённость в своей организации, просто транслируя собственное состояние вовне.
Вовлеченность критически важная для результатов: по данным Института Гэллапа (метаанализ 183 тыс. подразделений в 90 странах), команды с высоким уровнем вовлечённости показывают в среднем на 23% более высокую прибыльность и на 18% более высокие показатели продаж по сравнению с наименее вовлечёнными командами. Источник: Gallup State of the Global Workplace, 2025.
Как управлять состоянием
Здесь не будет длинного списка рекомендаций. Потому что в большинстве случаев проблема не в отсутствии знаний. Проблема в том, что первое лицо, как правило, не считает своё состояние управленческой задачей.
Вот это ограничение — самое дорогостоящее.
Из того, что реально работает: признание. Своего права на усталость, выгорание. Признание, что собственная усталость, снижение вовлечённости, выгорание — это не признаки слабости, а признаки мудрости, готовности перехода на новый уровень жизни и управления. Ведь выгорание — это всего лишь «парктроник». А его сигналы говорят, что пришла пора поменять скорость, направление, стиль «езды».
Поможет также: разговор. Не с HR и не с коучем по выгоранию — а с кем-то, кому руководитель доверяет и с кем может говорить честно о том, что происходит. Иногда это партнёр по бизнесу. Иногда внешний доверенный консультант. Иногда другой руководитель из неконкурирующей отрасли. Дело не в формате. Дело в том, что человек перестаёт быть единственным свидетелем своего собственного состояния.
Третье — структура восстановления. Не отпуск раз в год, который руководитель проводит с телефоном в руке. Не броситься в спорт, который станет дополнительной нагрузкой. А поиск новых смыслов, изменение привычек. К примеру, позволить себе регулярные паузы внутри рабочей недели, где мозг не потребляет, а переваривает. Исследование «СберУниверситета» показало: 20% сотрудников называют «спокойное утро с кофе» главным источником энергии на день.
Медитации, созерцание, глубокое дыхание, паузы «ничего-не-делания» и другие ритуалы снижают кортизол и создают психологический буфер. Руководителю это нужно не меньше рядового сотрудника. Скорее больше.
Четвёртое — обратная связь. Руководитель крайне редко получает честную обратную связь о своих проявлениях. Не о результатах, не о стратегии — о том, как он влияет на людей рядом. Мы говорили об этом выше — у нас в России это не принято. Это не только потому, что все скрывают. Часто это кажется небезопасным для говорящего. А зачастую просто никто не считает своей задачей сказать первому лицу: «Последние три месяца ты не слышишь людей». Лично наблюдал ситуацию, когда руководителю потребовалось более шести месяцев, чтобы услышать коммерческого директора. Тот говорил не о финансовых показателях, а о состоянии руководителя.
И всё-таки даже один такой честный разговор — способен развернуть ситуацию.
Начните восстанавливаться. И команда последует за вами.
Максим Овчаренко
Эксперт по устойчивому лидерству
Бизнес-тренер по развитию ТОП команд и работе с выгоранием
