Почему продакт-менеджер — не разработчик, маркетолог, менеджер или тестировщик

До сих пор на рынке нет четкого понятия, кто же такие руководители продукта. Часто внутри команды отношение к продуктологам крайне отрицательное. Люди редко любят тех коллег, чья деятельность и зона ответственности непонятна и непривычна.

Аналогичную ситуацию я, как выпускник факультета PR МГИМО, наблюдала по отношению к PR-специалистам. Во многом виноваты в таком отношении сами продакт-менеджеры. Честно говоря, от разработчиков и проектных менеджеров, которые столкнулись с профессионалом в управлении продуктом, я слышу только хорошее. «Продакт нужен», «Работать без продакта сложно или невозможно».

В случае, если продакт не до конца выполняет свои обязанности, у команды часто возникает резонный вопрос «А зачем этот человек вообще нужен?»

Такой же вопрос может возникнуть и в команде, где роль продакта только-только появляется. На новичка смотрят как на диковинную зверушку и относятся к нему подозрительно: «раньше мы как-то справлялись, зачем он нужен?»

Я попробую сопоставить роль продакта с другими некоторыми ролями в команде. Возможно, кто-то найдет ответы на свои вопросы. Сразу оговорюсь, любой специалист, из перечисленных ниже, может переквалифицироваться и стать отличным продактом. Я видела примеры таких трансформаций. В статье речь идет именно о совмещении ролей и разнице между ними.

Почему продакт — не маркетолог

Сложно найти человека, который сможет полноценно закрывать собой обе роли и делать это эффективно. Как бывший маркетолог, я знаю, как работает Директ, что такое Минусинск, как организовать спонсорство целевого мероприятия, рассчитать CTR и сделать прогноз по трафику. В случае необходимости я сделаю все это, включая написание, рассылку и последующий мониторинг пресс-релиза.

Но я также абсолютно точно знаю, что выделенный маркетолог сделает все вышеперечисленное лучше и эффективнее. У него больше времени на то, чтобы создать не 10 объявлений, а 20, оценивать, таргетировать, менять, снимать и снова оценивать, подключать переменные и следить за ставками. Он договорится о лучших условиях спонсорства и организует лаунж-зону так, что в ней кто-то захочет остаться жить. Да и прогнозы его будут более точными и продуманными.

Единственное, что на мой взгляд, продакт категорически не имеет права делегировать маркетологам — это презентацию своего продукта на крупных мероприятиях. Узконаправленные презентации с целью продаж делегировать можно и нужно. Но рассказывать на мероприятии к запуску или условном РИФ+КИБ продакт должен лично.

Почему продакт — не проджект

Прежде всего продакт — не проджект, потому что в идеале они должны находиться по разную сторону баррикад. Если сильно-сильно упростить и утрировать, то продакт заинтересован в максимальном количестве новых фичей, а проджект — чтобы фичей было поменьше, так как новые фичи неизменно приводят к новым багам и удлинению сроков. Налицо конфликт интересов, который в одном человеке может привести к раздвоению личности. Это в идеале.

Реальность, как обычно, довольно сурова. Если команда маленькая, то двух менеджеров на проекте быть не должно, иначе это может привести к недоумению среди разработчиков. Например, два менеджера на трех разработчиков — это явный перебор.

Когда-то в Яндексе было такое понятие как «менеджер Яндекса», и на странице вакансий даже подробно объяснялось, что это за роль: если представить проект, как отдельную фирму, то это её руководитель. Единственное, этот один менеджер все-таки должен прежде всего обладать продуктовым мышлением и работать над созданием и развитием продукта, вдоль дороги выстраивая процессы разработки.

Именно так например в один из периодов работала я. При этом я видела и обратную ситуацию. Будучи изначально проектным менеджером, люди брали в руки и управление продуктом и делали это блестяще. В целом хороший менеджер с продуктовым мышлением вполне может сам управлять своими проектами до определенного предела. Четкого определения этого предела я дать не могу, тут все зависит от способностей конкретного человека и организованности конкретной команды. В классической теории одного менеджера вполне достаточно для команды из 3−5 разработчиков.

Почему продакт — не дизайнер

На самом деле из дизайнера может получиться отличный продакт, если дизайнер будет готов большую часть времени работать в текстовом, а не графическом редакторе. Очень крупноблочно можно выделить несколько этапов, необходимых для создания хорошего дизайна продукта: состав фичей релиза, механика взаимодействия пользователя с интерфейсом, визуальное оформление, UX-тестирование, изменения.

На всех этих этапах требуется активное участие и продакта, и дизайнера, но в разных долях. Этап отрисовки макетов и состояний требует от дизайнера дотошности, погружения и времени.

Гораздо лучше, если все-таки дизайнер будет полностью сосредоточен на визуальной составляющей, а продакт параллельно будет заниматься, например, формированием гипотез для тестов.

Если вернуться к этапам, описанным выше, то на мой взгляд, состав фичей — это экспертиза продакта, пользовательское взаимодействие с фичами — совместная работа, визуальное оформление — зона экспертизы дизайнера. UX-тестирование — совместная работа. При этом продукт только выиграет, если на всех четырех этапах продакт и дизайнер будут тесно взаимодействовать и прислушиваться друг к другу.

Почему продакт — не тестировщик

Подход продакта и тестировщика к процессу тестирования продукта должен радикально отличаться. Задача тестирования — проверить не только базовые, но и крайние сценарии.

«Если нажать на эту кнопку предварительно три раза введя и удалив „абрвалг“, проскроллив страницу пять раз вверх и четыре раза вниз, то в одном случае из 15 выдаётся unknown error».

Задача продуктолога — даже не в проверке базовых сценариев, а в том, чтобы убедиться, что в условиях, максимально приближенных к боевым (а лучше в боевых), у реальных пользователей все работает, как ожидается.

По большому счету, именно во власти руководителя продукта закрыть баг, описанный выше, в таск-трекере с пометкой won’t fix. Продакт должен быть либо постоянным пользователем своего продукта, либо хотя бы периодически полноценно становиться на место пользователя и выходить в поля.

В «СКБ-Контуре», например, вся команда по-очереди отрабатывала целый день в саппорте. Лично я уже отработала несколько модераторских смен, чтобы лучше понять модераторов — одну из ЦА продукта «Рамблер/комментарии».

При этом я знаю не один пример, когда тестировщики становились отличными продактами. Изучив продукт вдоль и поперек, тестировщик как никто другой знает все его слабые и сильные стороны, а значит может увидеть то, что нужно улучшить в первую очередь.

Почему продакт — не разработчик

Я уже писала выше о потенциальном конфликте интересов между проджектом и продактом. В случае с разработкой этот конфликт приобретает поистине колоссальные масштабы.

У разработчика может быть слишком велик соблазн смотреть на продукт не с точки зрения пользователя, а с точки зрения кода, пытаться его либо слишком упростить, либо слишком усложнить.

На практике чрезмерное упрощение выливается в то, что многие вещи перекладываются на пользователя. Яркий, хоть и примитивный пример, когда вместо предзаполнения или сохранения уже введенных данных, пользователя пытаются заставить ввести их повторно. Или когда пользователя пытаются заставить угадать правильный формат ввода номера телефона вместо того, чтобы просто принимать любой введенный формат.

Чрезмерное усложнение возникает, когда для решения простой задачи разработчик пытается применить новую интересную ему технологию просто ради ее изучения, читай — ради интереса. Тут важно понять, что никто из разработчиков не пытается навредить, ни в коем случае. Более того, сложно найти кого-то более болеющего за продукт, чем его основные создатели — разработчики. Но любой разработке нужен продакт, который сможет сосредоточиться на пользователях и изучении их потребностей, который сможет выступить фильтром между потоком идей и разработчиками, который возьмет на себя юридические и финансовые вопросы, предоставив разработчикам делать то, что они любят — писать код.

Вообще лучшее описание взаимодействия между продактом и разработкой, на мой взгляд, дано в книге Inspired:

Продакт должен делать правильный продукт, а инженер должен делать продукт правильно.

Кто же такой этот продакт?

В заключении очень хотела дать-таки какое-то определение, обозначить границы ответственности и расставить все точки на «и», но так и не смогла.

Роль продакт-менеджера в команде обширна и может меняться в зависимости от особенностей конкретной компании. Продактом может стать любой член команды, готовый смотреть шире, видеть проблемы пользователей и чувствовать их потребности. При этом ему нужно быть достаточно жестким, чтобы вовремя сказать «нет», и гибким, чтобы своевременно изменить курс.

А самое главное — продакт должен иметь достаточно смелости, чтобы взять на себя всю полноту ответственности за все, что происходит с его сервисом.

Екатерина Текунова — преподаватель на очной программе обучения «Руководитель digital-продукта». За 5 месяцев продакт-менеджеры крупнейших компаний Рунета расскажут всё, что знают о руководстве продуктом. Все выпускники получают дипломы о профессиональной переподготовке. Записывайтесь.