7 барьеров топ-менеджеров при формировании целей, которые они сначала создают, а потом упорно борются с ними

Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер.

Его основной вклад — призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах (что делать?) к фокусу на целях (Что достигать?).

Этот подход получил название MBO (Management by Objectives).

Трудность: Не было четко определено, в чем отличие целей от задач. Предполагалось, что это и так понятно.

Следующий этап: в 60-х годах 20 века появились требования к определению целей SMART. Другими словами, был дан ответ на вопрос о том, что такое правильно сформулированная цель.

Активное использование технологии SMART привело к появлению ряда трудностей.

Наиболее значимые:

1. Цели формулировались на верхнем уровне управления и «внизу» о них никто не знал. Менеджеры среднего звена и сотрудники, так и продолжали фокусироваться на задачах.
2. Фокус на финансовых целях привел к тому, что для ряда подразделений оказалось практически невозможно сформулировать показатели их работы. Например, подразделения маркетинга или HR-подразделения.
3. Сформулированные финансовые цели не вызывали энтузиазма в работе сотрудников, так как были рациональны и представляли интерес только для топ-менеджеров и акционеров или собственников.

Начиная с 80-х годов прошлого столетия появилось новые технологии формулирования целей, которые позволили частично справиться с этими трудностями.

Система сбалансированных показателей (Нортон, Каплан)

Основная идея этой технологии заключается в выделении некоторых областей (в рамках технологии, они называются «проекциями») — финансы, клиенты, процессы, персонал, для которых формулируются цели, увязанные между собой в единой логике. Сам способ формулирования целей, отличался от SMART. В SMART требование по измеримости формулировки являлось неотъемлемой частью самой формулировки. Нортон и Каплан предложили разделить формулировку цели на 2 части: Область цели и Показатель цели (измеримость здесь). Показатель стали называть — KPI (ключевой показатель деятельности).

Пример

По SMART: Чистая прибыль по итогам года составляет 10 млн рублей.

Система сбалансированных показателей. Область цели: чистая прибыль. Показатель цели — 10 млн рублей на конец года.

Положительные моменты:

1. Детализация целей при переходе от финансовой проекции к проекциям «клиенты», «процессы», «персонал» позволило строить, так называемые стратегические карты, на которых отражалась взаимосвязь всех KPI разных подразделений
2. Выделение базовых проекций «клиенты» и «персонал», привело к появлению более пристального к ним со стороны менеджмента

Трудность: Эти карты получались очень громоздкими и поэтому использовать их было крайне затруднительно.

Принципиальная сложность, которая была присуща этой технологии — это практически минимальный уровень вовлеченности сотрудников в формулирование даже тех показателей, которые касались их непосредственно и были связаны с их системой оплаты.

Технология OKR (Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»)

Новая технология формулирования целей появилась в 90-х годах Авторы: Энди Гроув (бывший гендиректор Intel) и Дорр.

Суть технологии. Сформулированная цель включает в себя две области: Собственно Цель, которая может быть, как измеримой, так и не измеримой (может носить качественный характер). Ключевые результаты — показатели, которые отражают достижение этой Цели.

А также необходимость в связи с быстрыми изменениями в деятельности компании иметь возможность изменять формулировки и значения целей. При этом предполагается, что сама Цель должна быть настолько амбициозна, что оптимальный уровень ее достижения возможен на 0,6–0,7 от ее значения.

Положительные моменты:

1. Собственно цель или образ цели — это формулировка, которая должна обладать определенным вдохновляющим эффектом.
2. Процесс согласования целей идет в двух направлениях: сверху — вниз и снизу вверх.
3. Система целей прозрачна и доступна для каждого сотрудника (имеет возможность увидеть не только свои цели, а и цели своих руководителей).

Ключевая сложность:

1. Это подход очень критичен к уровню управленческого развития компании (для успешного внедрения необходимы определенные стили управления и корпоративная культура компании)

Наличие целей дает возможность:

1. Определить направления развития компании.
2. Создает основу для принятия управленческих решений в области распределения ресурсов.
3. Определяет уровень амбиций топ-команды.
4. Объясняет нужны ли в компании изменения.
5. Создает основу для системы стимулирования персонала.

Существующие сложности в формулировании целей можно разделить на два блока:

1. Методические сложности. Каким критериям соответствует правильно сформулированная цель?
2. Содержательные сложности. То, что сформулировано методически правильно и есть то, что хочется достигнуть?

Проведя большое количество управленческих сессий с топ-командами я обратил внимание на то, что менеджеры, часто, сами создают барьеры, которые существенно осложняют потом процесс их реализации.

Наиболее часто встречающиеся 7 барьеров описаны ниже. Они не очевидны и «всплывают» или уже в процессе реализации или при подведении итогов только в конце года.

Барьер первый: формулировки целей как задач

Пример: вывести на рынок новый продукт.

Во-первых, это больше похоже на задачу, потому что указано, что делаем. Вместо того, что описать что получим.

Во-вторых, возникает вопрос: Каким образом можно определить выведен продукт на рынок или нет?

Барьер второй: измеримость целей

Формулировка: увеличить объем продаж к концу года (на 31 декабря).

Вопрос: как сделать ее измеримой.

На первый взгляд, ответ простой — нужно добавить цифровые значения. Добавили и получилось следующая формулировка:

Стала ли она после этого более измеримой? Частично, да!

Однако проблемы с пониманием все равно остались. Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что данная формулировка позволяет разным руководителям по-разному ее интерпретировать.

Возможные сложности с измеримостью.

В формулировке не указано включает эта цифра НДС или без НДС. Учитывая, что НДС составляет для большинства отраслей 20 процентов это существенно разные значения.

Момент второй

Как будет фиксироваться достижение этой цели: по подписанным контрактам или по оплате?

Момент третий

Этот объем продаж необходимо получить при работе с существующими клиентами или новыми клиентами. Другими словами, какая структура объема продаж наиболее оптимальна для компании на этот период времени?

Условный пример измеримой формулировки, повышающей однозначность ее интерпретации:

Объем продаж на 31.12.19 составляет 120.0 млн. руб. включая НДС.

1. Выполнение цели фиксируется по оплаченным контрактам
2. Доля продаж новым клиентам не менее 35 процентов от общего объема продаж

Барьер 3. Слабое соответствие сформулированных целей текущей ситуации компании

Цели могут быть сформулированы в измеримом виде и понятны для команды. Однако насколько они важны для компании в данной ситуации? Рассмотрим на примере:

Однако текущая ситуация в компании такова, что она балансирует на грани прибыльности и наиболее актуальная цель находится в области повышения маржинальности продаж существующей продукции.

Барьер 4. Одна и та же формулировка цели повторяется на разных уровнях управления

Чаще всего это связано с целями по объему продаж.

Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления — на уровне компании и конкретного подразделения.

Например:

1. Цель компании: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
2. Цель отдела продаж: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)

В этой ситуации возникает двойная ответственность.
Вопрос: Какой уровень управления несет ответственность за достижение этой цели?

Барьер 5. Цель «выходит» за границы объема полномочий отвечающего за её достижение менеджера

Например:

1. Цель. Чистая прибыль компании по итогам года составляет 20.0 млн рублей.

Ответственный за достижение этой цели: финансовый директор. Чистая прибыль — это интегральный показатель деятельности компании и поэтому является зоной ответственности генерального директора. Над достижением этой цели работает вся компания.

Барьер 6. Отсутствие связи между целями компании и целями подразделения

Возможны ситуации, когда цели отдельных подразделений существуют «вне целей компании», то есть их достижение не связано напрямую с целями компании.

Рассмотрим на примере:

1. Цель компании. Доля компании на рынке холодильников в России составляет по итогам текущего года 10 процентов.
2. Цель производства. Себестоимость производства холодильников снижена на 5 процентов по итогам текущего года в сравнении с предыдущим годом.

Безусловно, связь между этими целями компании и производства существует. Однако является ли цель производства прямым вкладом в достижение целей компании?

Сохранение или увеличение доли рынка связано, в первую очередь, с объемом продаж компании. И, соответственно, с объемом производства при определенном уровне качества и себестоимости. Однако ключевым вкладом будет соответствующий объем производства холодильников.

Или другой пример:

1. Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)
2. Цель отдела продаж. Снизить объем дебиторской задолженности на 31 декабря в сравнении с предыдущим годом на 20%.Показатель дебиторской задолженности является одним из ключевых критериев оценки деятельности отдела продаж. Однако в данном примере эта цель отдела продаж не является прямым вкладом в достижение цели компании.

Барьер 7. Приверженность выбранным целям сотрудников компании

Важный вопрос: Являются ли сформулированные цели обязательствами для менеджмента и сотрудников, или это просто формулировки, записанные на листе бумаги?

Ответ на этот вопрос напрямую связан с тем, как был организован процесс формулирования целей.

Из опыта проведения сессий по целеполаганию:

В процессе подготовки к проведению сессии по целеполаганию в разных компаниях периодически проводился эксперимент. Будущим участникам предлагалось написать на листе бумаги цели компании независимо друг от друга. А потом определить степень их совпадения. В подавляющем большинстве случаев оказывалось, что степень похожести формулировок не превышала 50 процентов. Другими словами, цели были сформулированы таким образом, что позволяли интерпретировать их по-своему каждому топ-менеджеру.
Александр Тимошин

Важные вопросы, которые нужно учитывать в процессе формулирования целей:

1. Какие цели наиболее актуальны для компании на следующий период времени?
2. Понимаем ли мы однозначно использованные формулировки?
3. Допустим, что эти цели будут достигнуты. Что это означает для сотрудников компании?
4. Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного развития компании?

Совместный поиск ответов на эти вопросы позволяет не только выбрать «правильные» цели, но и сформировать к ним отношение собственности у участников этого процесса. Другими словами, перейти от состояния «это их цели», к состоянию «это мои цели».

Основные выводы:

1. Процесс реализации целей внутри компании начинается с их определения
2. Значительное влияние на эффективность процесса достижения целей ТОП-менеджмент оказывает в процессе их выбора на этапе их формулирования: выбор измеримых, актуальных формулировок и включение в обсуждение ключевых сотрудников, от которых существенно зависят получаемые результаты
3. Очень важно, чтобы топ-менеджмент этой задаче уделял достаточное внимание, так как именно в этой области начинает формироваться основа эффективного преобразования целей: от мысленных образов к их физическому воплощению
4. Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» сложности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов

У топ-менеджмента всегда есть выбор:

1. Сэкономить время и усилия на этапе определения целей и столкнуться со сложностями в процессе их реализации и подведении итогов или...
2. Выделить необходимое количество времени на разработку целей и вовлечение ключевых сотрудников в этот процесс, тем самым сэкономить время на спорах в процессе их реализации

Автор: Тимошин Александр, O`Es Marketing