Три ловушки при найме сотрудников: что надо знать соискателю и работодателю

1. Жаль, что я не могу себя клонировать.

Согласно Лорен Ривера, профессору менеджмента, управления организациями и социологии в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета США, «большинство людей ищет самих себя». Ее исследования показывают, что «интервьюеры, не имевшие системного подхода к потребностям компании, как правило, ориентировались на самих себя и определяли достоинства кандидатов „по своему образу и подобию“; это означало, что наиболее квалифицированными кандидатами оказывались наиболее похожие на того, кто проводил собеседование».

Интерес Ривера к изучению принципов подбора кадров возник во время ее наблюдения за этим процессом в элитных фирмах, оказывающих профессиональные услуги, — и когда, будучи бакалавром Йельского университета, она устраивалась сама, и когда позднее работала в агентстве по найму. «Меня всегда интересовала связь между социальным положением и тем, как люди определяют достоинства, — говорит она. — Трудоустройство — это одно из самых значимых проявлений разделения людей по их статусу, и мне хотелось больше узнать о том, как работодатели оценивают и выбирают новых сотрудников. Получение места в этих фирмах [по оказанию профессиональных услуг] отражается не только на заработке или карьере конкретных людей, но и шире — на формировании американской экономической элиты».

Желание найти собственный дубликат — это удобно: такой человек думает так же, как вы, и разделяет ваш подход. Однако он быстро почувствует скуку или раздражение из-за отсутствия свободного пространства. У вас уже есть вы. Кроме того, есть вероятность, что ваша копия начнет беспокоить своей яркостью — неприятно, когда кто-то вытесняет вас с кривой обучения.

Желая нанять собственного клона, вы не думаете об S-образных кривых. Это означает также, что вы не определили четкой роли для нового сотрудника. Вам следует воспринимать стремление нанять еще одного человека как возможность сделать что-то по-другому, совершить инновацию. Например, вы можете делегировать больше обязанностей своим подчиненным, предлагая им таким образом новые вершины для покорения. Или лучшим образом использовать технологии. Как только вы начнете рассматривать варианты, вам откроется их огромное многообразие.

2. Вот бы найти того, кто бы выполнял всю противную работу за меня

Такой образ мыслей сопровождает желание избежать все неприятные аспекты вашей работы или найти для всех козла отпущения, чтобы его можно было ненавидеть, а вас любить. Несколько лет назад меня пригласили провести собеседование на должность финансового директора в одну быстро развивающуюся ИТ-компанию. Такая позиция предполагает много различных функций, однако, когда операционный директор сказал «Я ищу человека, который говорил бы другим, какую сумму им нельзя тратить», я решила, что он рассчитывает скинуть на финансиста грязную работу. Если вы хотите нагрузить нового сотрудника всем тем, что ненавидите делать сами, есть вероятность, что он превратится в вашего мальчика для битья и вы его не полюбите (в этом он будет готов ответить вам взаимностью). Вкладываться в него вам также не захочется. Когда такой человек (если он задержится в компании) доберется до вершины своей кривой, вам не захочется помогать ему перепрыгнуть на новую.

Если вы подходите к подбору кадров с подобными мыслями, то возникнут проблемы с удержанием сотрудников. Точно так же, как поиски собственного клона порой указывают на то, что вам необходимо чаще делегировать обязанности, поиски «плохого полицейского» порой подсказывают, что настало время брать побольше утомительной работы на себя. Вам следует как минимум научиться разделять делегирование тех обязанностей, которые оптимизируют производительность вашей команды, и привычку перекладывать на других задачи, которые нужно решать вам самим.

3. Жаль, что я не знаю, как это делается

Существуют задачи, выполнение которых требует отсутствующей у вас компетенции. Именно поэтому вы ищете людей. Однако иногда этому сопутствует подсознательная зависть, тайное стремление: если бы я знал, как делать то, что умеют они, то был бы более успешным. Возможно, вами движет желание жить за счет способных людей, наслаждаться развитием,

возможным благодаря их талантам. А возможно, вы чувствуете угрозу, поскольку у них есть таланты, которых вы лишены. В любом случае вы рискуете заплатить слишком высокую цену как с финансовой, так и с эмоциональной точки зрения.

Попробуйте трансформировать такой подход в следующий: жаль, что я чего-то не знаю. Не просто произносите эту фразу, а прочувствуйте ее.

Здравый смысл требует, чтобы мы признали, что не лишены недостатков, и смогли их определить; если мы все это время игнорировали их существование, он требует, чтобы мы их обнаружили. Если вы действительно заинтересованы в продвижении своей компании, нанимайте людей, обладающих различными наборами навыков и стремящихся попасть на различные кривые обучения. Найдите тех, кто с вами не соглашается. Познакомьте свой коллектив с теми, кто не похож на вас, кто оспаривает ваш образ мыслей, кто укажет вам на то, чего вы не знаете.

В зависимости от степени вашей некомпетентности в тех сферах деятельности, за которые вы несете ответственность, определенный участок вашей S-образной кривой будет связан с обучением. Аманда Гудалл, старший преподаватель Школы бизнеса Касс в Лондоне, посвятила свою карьеру изучению корреляции между экспертизой руководства и степенью увлеченности сотрудников, а также сроком их службы в одной и той же компании. Она утверждает, что «наличие высококвалифицированного руководителя оказывает самое благотворное воздействие на уровень удовлетворенности работой его подчиненных... Опросы сотрудников американских компаний показывают, что наличие технически грамотного босса существенно более важно для удовлетворенности своей работой, чем заработок (даже если он очень высок)».

Важно, что, неоднократно повторив свои исследования в нескольких отраслях, Гудалл получила одни и те же результаты: врачи более довольны своей работой, когда управляющие их больницей тоже являются медиками; профессиональные атлеты чувствуют большее удовлетворение, когда их тренеры и менеджеры в прошлом участвовали в соревнованиях; академики предпочитают, чтобы их университетом руководили обладатели того же статуса, и так далее. Если в вашей компании именно такая ситуация, помните: ваши подчиненные не хотят, чтобы вы выполняли их функции, несмотря на то, что способны это делать. Однако осознание, что вы понимаете, чем они занимаются, помогает им работать лучше.

Забудьте о профессиональной зависти. Нанимайте людей, которые знают то, чего не знаете вы. Однако вам следует знать достаточно много, чтобы понимать степень сложности заданий, которые вы даете своим сотрудникам, знать цену их работы и помогать им перемещаться на те кривые, которые могут развить их таланты.

Читайте также:

Тест: как работают когнитивные искажения

Самый сильный ход в переговорах о повышении зарплаты

Ловушка мозга, из-за которой мы ничего не успеваем

Конец эпохи IQ-тестов: для карьеры важнее другой показатель

Почему я отказался от $68 млн: история основателя сибирского конкурента Uber