Главное Свежее Вакансии   Проекты
Комментируемое:
😼
Выбор
редакции
1 856 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как отказаться от бюджета и почему это поможет сэкономить: инструкция топ-менеджера «ВкусВилла»

Управляющий информацией сети «ВкусВилл» на конкретном примере объясняет недостатки традиционного бюджетирования и рассказывает, как надо.

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга топ-менеджера «ВкусВилла» Валерия Разгуляева «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний». Spark публикует отрывок, в котором автор объясняет недостатки традиционного подхода к бюджетированию и рассказывает, как надо.


Обложка новой книги

Как это ни странно, но отказ от бюджета приводит к уменьшению расходов. Чтобы понять этот механизм, рассмотрим, как в организациях обычно формируется бюджет. Допустим, у нас есть два босса: один только им стал, а другой уже давно занимает в компании руководящий пост. В определённый месяц они оба получают «письмо счастья» с предложением прислать в ответ свои бюджетные ожидания. Любой руководитель при формировании такого документа в основном смотрит назад, поэтому оба видят, что их подразделения истратили за последний год, скажем, по миллиону. Новичок, скорее всего, именно эту цифру и заявит: ведь если попросить меньше, то средств потом может не хватить, а больше — вроде как не комильфо, только стал начальником, и уже просит больше. Опытный же руководитель заложит ещё 10% на случай форс-мажора, плюс он помнит, что в прошлом году сумму урезали на 20%, поэтому добавит и их тоже, чтобы, когда урежут, ничего не потерять, и подаст в бюджетный комитет заявку на 1,3 млн. Оба, разумеется, грамотно оперируя цифрами, очень толково обоснуют свои затраты, как того требует политика бюджетирования.

Опытных руководителей в компании в целом обычно больше, поэтому в итоге, когда бюджетный комитет получит от всех них хитроумно составленные заявки, то неожиданно обнаружит, что ожидаемые поступления не покрывают запрошенные суммы, причём примерно где-то на те самые 20%. Секвестирования не избежать, но в бюджетном комитете тоже не дураки сидят, чтобы всем бездумно урезать их потребности одинаково, на 20%. Начинается защита бюджетов, сопровождаемая политическими играми и подковёрной борьбой.

В результате более опытные побеждают, а новенький говорит: «Ну что ж, значит, придётся доказать всем, что я хороший руководитель: ничего, затянем пояса потуже и как-нибудь уложимся в 800 000». Тем временем его опытный коллега, защищая свой бюджет, чтобы не урезали слишком сильно, смог выбить 1,2 млн. То есть компания уже потратила на обсуждение много времени, сил и средств, а получила на входе искажённые цифры: 0,8 и 1,2 при реальной потребности 1 в обоих случаях...

Но это ещё не самое страшное. Гораздо хуже, что теперь эти руководители начинают принимать неправильные решения, исходя из бюджетных ограничений, которые изначально заданы неверно. И вот к ноябрю следующего года — это реальная история — у руководителя- новичка вроде бы получилось уложиться в бюджет : вернее, сами деньги уже закончились, но, кажется, оплатили все нужды до конца года, поэтому средств должно хватить. И тут вдруг у него в помещении, где находится оборудование стоимостью 100 млн, ломается система поддержания микроклимата, обеспечивающая его бесперебойную работу. Починка стоит 30 000, но денег в бюджете уже не осталось. И этот начальник принимает решение отложить ремонт до января следующего года, так как если он попросит предоставить эту сумму сейчас, то:

1) ему сразу скажут, что он плохой руководитель (несмотря на то что он просил миллион, а ему дали меньше);

2) начнут тщательно изучать, а на что он потратил уже выделенные ему средства, — и здесь каждый понимает, что предстанет не в лучшем свете, причём вовсе не потому, что воровал, а просто задним числом, когда рассуждаешь холодным финансовым умом, можно без труда найти уйму более дешёвых альтернатив тем решениям, которые на горячую голову принимал в моменты, когда надо было действовать срочно!

То есть этот начальник рискует оборудованием на миллионы, решив подождать уже заложенные в новый бюджет деньги. Но самое ужасное, что сидящий через стенку от него второй — опытный — руководитель в этот же самый момент понимает, что остался месяц, он деньги не экономил и истратил миллион даже чуть быстрее, чем планировал, но ничего экстраординарного не случилось и 200 000 ещё не освоены. К тому же он прекрасно осознаёт, что если ни в чём себе не будет отказывать и до конца года потратит ещё только 50 000–100 000, не полностью использовав бюджет, то:

1) ему сразу скажут, что он плохой руководитель, поскольку эти деньги, просто пролежав год на депозите, уже дали бы хороший процент;

2) в следующий раз ему урежут бюджет по максимуму.

И он начинает активно тратить деньги даже на ненужное, лишь бы только к концу года полностью освоить выделенные ему средства. Казалось бы, какие ещё нужны доводы в пользу того, чтобы отказаться от бюджетирования? Но мы забыли ещё про один очень неприятный момент. Кто несёт ответственность за трату денег в рамках бюджета? Тот, кто этот бюджет выделил. Обычно это целый бюджетный комитет, то есть никто лично. Если же бюджета нет, то за расход средств отвечает только тот, кто принимает решение о трате, и с него всегда можно спросить в каждом конкретном случае. Более того, ответственность за результат и ответственность за затраты на достижение этого результата оказываются в одних руках. Каждый сотрудник это прекрасно понимает и ведёт себя соответствующим образом.

У тебя, наверное, возник резонный вопрос: а как же не попасть на кассовый разрыв, если бюджета в компании в принципе нет? То есть когда никто не формирует бюджетные ожидания и не фиксирует бюджеты, когда не существует бюджетного комитета и не надо согласовывать превышение бюджета, а по итогам года не составляется и отчёта, где указано, кто уложился в бюджет, а кто нет, поскольку его изначально не существовало?

Бирюзовая альтернатива бюджету — это контроль доходов и расходов, а также остатка денег на депозите в режиме реального времени. Если депозит постоянно растёт, значит, компания тратит меньше, чем зарабатывает, и может спокойно даже не заниматься разбором вопроса, сколько и на что тратит. А вот если депозит уменьшается, то надо срочно проанализировать все затраты, чтобы дальнейшего снижения не было. Также полезно регулярно просматривать основные затраты:

  • каждый день — явно понесённые (такие, как закупочная себестоимость и списания);
  • каждую неделю — ожидаемые, исходя из взятых на себя обязательств (такие, как аренда и зарплата);
  • а каждый месяц — фактические, после полного закрытия по бухгалтерии.

Подобная система позволяет экономить время и действовать правильно, а самое главное — всегда нести личную ответственность всем сотрудникам, которые принимают решения о затратах. Кстати, и сами решения при этом в корне меняются. А высвободившиеся после отказа от процесса бюджетирования время и силы лучше потратить на экстенсивное и интенсивное развитие, появление новых продуктов, более качественное обслуживание клиентов — в общем, на те действия, которые в дальнейшем обеспечат компанию необходимыми средствами. Да, чтобы деньги можно было тратить, они должны быть. Отличие от бюджетирования при бирюзовом управлении заключается в том, что мы не фиксируем заранее, можно их истратить на ту или иную цель или нельзя. А во всех случаях, когда сумма оказывается настолько существенной, что может подорвать экономику всей компании, адекватные и ответственные сотрудники сами сто раз согласуют с остальными такие затраты. А неадекватные и безответственные — зачем они тебе нужны?

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.