редакции
Как правильно собеседовать и нанимать людей: три принципа и структура поведенческих вопросов
Ребята, которые ведут подкаст Manager Tools и написали книгу «Effective Manager» (обе штуки очень хороши для любого руководителя, рекомендую), написали новую книгу: Effective Hiring Manager. Про то, как нанимать людей.
Найм — это одна из самых важных обязанностей руководителя. Книга описывает, как это делать эффективно.
Первая половина очень хороша и рассказывает про важные принципы найма команды. Вторая половины книги менее интересна и рассказывает про процессы найма (как собеседовать, как отправлять оффер и так далее) и весьма US-специфична.
Про какие подходы пишут в Effective Hiring Manager.
- Первый принцип: не нанимайте.
Это естественное желание — решить любую задачу наймом нового человека. Но сначала надо поискать способы решить задачу другим способом: например от чего-то отказаться, что-то перестать делать, найти человека внутри. - Второй принцип: высокая планка.
Негативные последствия найма неподходящего человека очень серьезны. Поэтому нужно иметь высокие стандарты и не нанимать людей только потому, что «других нет» или «он лучший, кто к нам приходил». Лучше не нанять человека, чем нанять неподходящего. - Третий принцип: искать причины сказать «нет».
Когда есть открытая вакансия, срочно нужен человек, ты поговорил с кем-то лично и познакомился — очень просто найти причины для найма этого человека. Если ищешь доводы «за», что-то точно будет. Однако это не гарантирует, что человек подходящий. Поэтому нужно активно искать доводы «против», и если такие доводы есть — отказывать.
Как собеседовать
- Лучший способ предсказать будущее поведение — посмотреть на прошлое или текущее поведение. Что человек делал в прошлом и как. Слова «как я бы сделал» — очень слабый сигнал, действия «как делал в прошлом» — сильный сигнал.
- Тестовое задание — отличный способ оценить поведение человека. (очевидно для выполнения хорошего тестового задания нужно то же поведение, что и на работе).
- В резюме надо смотреть на достижения. Что человек сделал в прошлом, а не что он делал или с чем стоял рядом. (Тут надо правда делать поправку, что у нас люди не умеют писать хорошие резюме и отсутствие описания достижений в нем иногда может говорить именно о неумении писать резюме).
- Хороший первый вопрос на собеседовании: «Расскажите немного о себе». Это дает стартовую точку, начинает разговор. Также это дает информацию, про которую можно при желании поспрашивать подробнее.
- На собеседовании надо спрашивать вопросы про прошлое поведение: то есть не гипотетические вопросы («как бы вы сделали, если?»), а про описание конкретных ситуаций.
Как строить и генерировать поведенческие вопросы
Пишем список поведений (атрибутов, действий) которые должны быть у человека на этой должности. Лучший способ такой список построить — посмотреть на поведение текущих лучших ребят в команде. Для каждого пункта формулируем вопрос. Он имеет такую структуру:
- Описание ситуации — контекст, когда это поведение проявляется. Этот контекст полезен еще тем, что неявно дает представление о ситуациях, которые будут возникать в будущей работе.
- Начало вопроса: «не могли бы вы рассказать о ситуации, в которой вы...», «расскажите мне о времени, когда...», «опишите что вы делали, если...»
- Описание поведения, которое мы считаем правильным.
Пример.
Допустим, мы считаем, что правильный человек должен уметь правильно получать и обрабатывать негативный фидбэк от пользователя.
В этом случае вопрос бы мог звучать так: «Иногда, к сожалению, наши пользователи могут быть недовольны. В этом случае они могут его высказывать весьма громко и неконструктивно, а нам все равно нужно помочь клиенту. Можете вспомнить и рассказать о ситуации, когда вам пришлось общаться с неконструктивным недовольным человеком, но вам удалось все решить?».
Хорошие вопросы про поведение также затрагивают и решения. Почему было принято то или иное решение. Какие мысленные шаги и размышления к нему привели? Про это надо спрашивать. И хорошие вопросы затрагивают коммуникацию: как человек коммуницирует, умеет ли доносить мысли, умеет ли конструктивно спорить. Коммуникация и принятие решений — важные компетенции для практической любой должности.
Это отличные подходы, и они очень сильно ложатся на мой опыт в найме. Самые большие ошибки у меня были, когда я не видел прошлого нужного поведения, но «человек хороший, так складно говорит».
Но тут нужно предупредить о двух моментах.
- По сути, такой подход — это оптимизация на false negatives («человеку отказали, но он бы справился»), чтобы минимизировать false positives («человека приняли, но он не справился»). Бывают ситуации, когда нужно наоборот: не пропустить false negatives, минимизировать их. Например если нужных людей ОЧЕНЬ мало и/или проверить поведение на собеседовании сложно. В этом случае важно иметь процесс (и культуру!) быстрого увольнения человека в течении испытательного срока, как только стало понятно, что он/она не подходит.
- Не всегда у человека будет опыт прошлого нужного поведения. Особенно это вероятно, если таких людей нет в вашей географической зоне и вам нужен кто-то, кто научится это делать. Ну, допустим, вам нужен эмпатичный инженер технической поддержки, но, как правило, готовых таких ребят нет, и вам нужно всех учить с нуля. Поэтому мало у кого будет прямой опыт в этой области. В таком случае надо смотреть на другое поведение, которое связано с нужным не напрямую. Например, умение видеть проблему клиента связано с уровнем эмпатии, поэтому вопросы должны быть про прошлые проявления эмпатии и умение это делать.
Читайте также:
Как выявить «золотой профиль сотрудника» с помощью целевой модели продаж
Упражнение для продакт-менеджера и продакт-дизайнера: как улучшить iPhone
Почему у одних соцсетей получилось стать сервисами, а у других никогда не получится