Ошибки командной работы: почему вместе ничего не получается?

Собирается группа людей: нарезаются задачи, распределяются роли, определяется время на работы, устанавливаются дедлайны. Наступает ближайшая веха, выясняется — ничего не происходит: самоназванный лидер негодует, прочие тупят взор или ищут козла отпущения.

После сожжения ведьм все с надеждой обращают взгляды на производящего впечатление толкового. Генерируются идеи, выдвигаются предложения, даются обещания — теперь всё будет по-другому. Расходятся довольные собой — славно потрудились. Очередная контрольная точка — результат тот же. Уроборос какой-то. Известно?

У группы, познакомившейся недавно и не имеющий опыта совместных активностей или профессионального и сильного проектного менеджера, практически нет ни единого шанса на успех. Особенно, если командная работа — дополнительная, а не основная деятельность.

И дело не в решимости и мотивации, а способе организации групповой деятельности. Обычно не хватает:

1. Стратегии: алгоритма действий, который гарантированно приведёт команду к успеху, а из новобранцев сделает ветеранов, чувствующих, что востребованы и вне сколотившегося боевого братства.

2. Заботы: вместо того, чтобы узнать, чего не хватает товарищам и чем можно помочь, делим шкуру неубитого медведя, стараясь получить больше, сделать — меньше. Или ссоримся со всеми, полагая себя самыми умными. Ругань вместо взаимовыручки — удел неопытных, забывших: «Помогая другим — помогаешь себе».

3. Исключительности: учимся по одним и тем же книгам и методичкам, но в цене обладатели уникальных умений. Способные протоколировать встречу и молниеносно оформлять документы гарантированно займут лидирующие позиции. И это лишь верхушка айсберга полезных умений. Нужны волшебники, а не сказочники.

4. Прозрачности: коммуникация и планирование в мессенджерах — крупный просчёт. Шквал неважных, второстепенных сообщений скроет ключевые сведения. Текстовые строки лишат возможности структурировать информацию таблицами и упростить восприятие инфографикой: заваливающаяся работа и поджимающие сроки должны красочно кричать о своей важности.

5. Мотивации: если каждый может тащить по бревну, то будьте уверены: вместе за раз перенесут одно. Размытие ответственности и предубеждённость к товарищам порождают уверенность: «Все провалят сроки, что я один, как простофиля, пахать буду». В успешных коллективах думают: «Буду дураком, если не помогу товарищам и провалю свою работу — команда этого не переживёт».

Грубейшие ошибки:

1. Не предпринимать достаточных усилий для укрепления отношений: озаботьтесь пониманием других и поддержкой боевого духа через неформальное общение.

2. Полагать, что все как вы. Можете быть гением или терминатором, но это не значит, что другие будут работать в таком же стиле или вдохновляться схожим.

3. Не делиться информацией. Зажимание ресурсов и знаний приводит к срыву сроков и дорогостоящим ошибкам. Коллеги, не знающие деталей, гарантированно запутаются.

4. Отыгрываться на участнике команды. Коллектив должен чувствовать себя как за крепкой бронёй. Не позволяйте ни своим, ни чужим глумиться над сослуживцами.

5. Выражать негативное отношение к коллегам. Говорите плохо о других — имеете отрицательный уровень компетенции командной работы, наносите ущерб компании.

Кандидат медицинских наук, известный психиатр и психотерапевт Михаил Литвак говорил касательно последнего пункта: «Если человек ничего хорошего не может сказать о себе, а сказать хочется, он начинает говорить плохое о других».

Как повысить шансы:

1. Начните с небольших посильных задач: сплотят команду, вселят уверенность и азарт.

2. Не ждите флеш-рояля: идеальных коллег не существует — важнее соответствие роли.

3. Не собирайте каре из тузов: звёзды капризничают и не могут договориться.

4. Постоянно ищите возможности улучшить положение команды.

5. Час работы ценнее часа обсуждения.

На одном из проектов застал как генеральный директор вскрыл ошибку топ-менеджера, отвечающего за снабжение. Грозил серьёзный срыв сроков по крупному контракту и большие штрафы за нарушение обязательств. На экстренном совещании происходил разбор полётов.

Каково же было моё изумление, когда руководители вместо поиска способов уменьшить ущерб и прийти на выручку коллеге, начали мочить его прямо перед собственником. Вспомнились давние обиды и уважаемые джентльмены, мнящие себя безгрешными, приложили все усилия, чтобы утопающий не выплыл.

После совещания зашёл в кабинет топ-менеджера, которого истязали более часа. На нём не было лица. Это не укладывалось в голове, ведь именно он за 48 часов должен был улучшить ситуацию. После вопроса: «Чем могу помочь?» с радостью наблюдал, как «мертвец» ожил.