Кодолов Артем
Почему инициативность в решении проблем для женщин-лидеров - ключевой навык и как с ним работать бизнесу
В разговорах о женском лидерстве сегодня много говорят о квотах, инклюзивной культуре, программах поддержки и менторстве. Всё это важно, но в практической плоскости у HR-директора, собственника и самой сотрудницы возникает другой, куда более приземлённый вопрос: какие именно компетенции отличают женщин-руководителей от коллег на линейных позициях и можно ли развивать их осознанно.
Чтобы ответить на этот вопрос, центр исследования компетенций SkillCode провёл масштабное исследование. В него вошли женщины из крупного бизнеса: производственных компаний, торговли, финансового сектора и сферы услуг. Часть участниц занимала управленческие позиции разного уровня, часть работала на линейных ролях. Задача исследования была конкретной: посмотреть, чем именно, в терминах компетенций, отличаются женщины-лидеры от сотрудниц.
Оценка проводилась методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode, разработанным под менталитет РФ. Каждая респондентка проходила комплексную диагностику, в рамках которой измерялся уровень развитости 46 параметров. В этот набор входят коммуникативные навыки, внутренняя мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские качества, критическое мышление, подверженность влиянию авторитетов и манипуляциям, компоненты эмоционального интеллекта. Иными словами, исследование опиралось не на субъективное впечатление о лидерстве, а на данные о том, как человек думает, реагирует и действует в рабочем контексте. Когда данные были обработаны, проявился устойчивый и довольно однозначный паттерн. Среди женщин компетенция «Решение проблем», связанная с инициативностью в поиске путей решения и попытками самостоятельно справляться со сложностями, заметно сильнее развита у тех, кто уже занимает руководящие позиции. У линейных сотрудниц этот параметр выражен слабее независимо от отрасли и уровня компании. Важно подчеркнуть, что речь не идёт о «врождённой склонности к лидерству» или общей активности. Здесь мы говорим о конкретной поведенческой привычке: замечать, что что-то идёт не так, формулировать суть проблемы, искать варианты решения и брать на себя ответственность за выбранный путь, а не только констатировать факт и передавать «наверх». Этот результат стал отправной точкой для дальнейшего анализа. Чтобы разобраться, откуда берётся разрыв, мы посмотрели на контекст работы и условия, в которых формируется управленческое мышление. Если посмотреть на повседневную работу линейного персонала, «проблемой» там чаще всего оказывается сбой в операционном цикле. Что-то не приехало, система дала сбой, клиент недоволен, не хватает материалов или времени. Есть инструкции, регламенты, старшие коллеги и руководитель, к которому можно обратиться. Риски, как правило, локальны и ограничены конкретной сменой, участком или проектом. У руководителей любого уровня картина другая. Даже младший менеджер сталкивается с задачами, где техническая часть тесно переплетена с человеческим фактором: нужно учитывать состояние команды, расстановку ролей, распределение нагрузки и ресурсов. С ростом уровня управления растёт и масштаб проблем. На уровне топ-менеджмента в повестку входят выход на новые рынки, реорганизация в условиях кризиса, поиск ответов на дизруптивные изменения в отрасли. Готовых решений здесь нет, а последствия могут проявиться через годы. В такой среде управленческая роль становится постоянным тренажёром для навыка решения проблем. Если избегать инициативы, долго в этой роли не задержишься. Частично именно поэтому у женщин-руководителей компетенция «Решение проблем» оказывается выраженной сильнее: сама должность постоянно предъявляет к ней высокие требования. Ещё одно отличие связано с уровнем взгляда на систему. Линейный сотрудник обычно фокусируется на своей зоне ответственности. Важно качественно выполнить поручение и уложиться в регламент. Понимание того, что происходит до и после его участка, безусловно полезно, но редко является ключевым требованием роли. У руководителя ситуация иная. Ему необходимо видеть не только отдельный этап процесса, но и весь механизм целиком. На практике это означает, что каждое решение приходится оценивать в нескольких измерениях: влияние на финансовый результат, на клиентский опыт, на нагрузку и мотивацию людей, на репутацию и позицию компании на рынке. Особенно это проявляется на топ-уровне, где организация воспринимается как единый организм, а любое изменение в одной части запускает цепочку последствий в других. Исследование SkillCode показывает, что у женщин-руководителей системное видение встречается заметно чаще, чем у коллег на линейных ролях. Инициативность в решении проблем в таком контексте — это уже не про локальное «подлатать здесь и сейчас», а про поиск решений, которые не разрушат общую конструкцию и сработают в долгую. Третий важный аспект — отношение к ограничениям и ресурсам. Линейный персонал работает в уже заданной системе: есть должностные инструкции, нормативы, стандарты качества, установленный порядок доступа к информации и инструментам. Задача, максимально эффективно действовать внутри этих заданных рамок. Если что-то не получается, логичным шагом становится обращение к руководителю. Управленец, наоборот, постепенно становится тем, кто эти рамки формулирует. На уровне отдела это проявляется в расстановке приоритетов, изменении распределения задач, корректировке процессов. На среднем уровне добавляются переговоры с другими подразделениями и борьба за ресурсы. На топ-уровне речь идёт уже о создании условий для реализации стратегии: привлечении инвестиций, изменении бизнес-модели, трансформации корпоративной культуры. Во многих случаях «проблема» на этом уровне заключается не в том, чтобы выполнить конкретную задачу, а в том, чтобы изменить сами ограничения — сделать систему более гибкой, устойчивой и адаптивной. Руководитель перестаёт быть человеком, который просто живёт по правилам, и становится тем, кто участвует в их конструировании. И здесь инициативность в решении проблем становится базовым условием выживания в роли. Если принимать все эти факторы во внимание, становится понятно: для перехода на управленческий уровень мало просто хорошо справляться с текущими задачами. Навык решения проблем нужно развивать в другой парадигме. Не как умение «быстро тушить пожары», а как способность работать с неопределённостью, системными последствиями и рамками. Для компании, которая хочет целенаправленно растить женщин-лидеров, дорожная карта может выглядеть так. Во-первых, расширять контекст. Перспективных сотрудниц стоит вовлекать в проекты, которые выходят за пределы их текущих обязанностей, давать доступ к информации стратегического уровня, просить разбирать ситуации не только в своём отделе, но и в смежных направлениях или на уровне рынка. Чем шире поле зрения, тем проще увидеть, как локальная проблема встроена в общую картину. Во-вторых, по-другому делегировать. Речь не о том, чтобы просто отдавать больше задач, а о том, чтобы доверять именно проблемы. Не только «провести мероприятие», но и разобраться, почему падает вовлечённость партнёров, предложить несколько вариантов решения и аргументировать выбор. Такой подход стимулирует развитие лидерских навыков, системного и стратегического мышления. В-третьих, включать наставничество от топ-менеджмента. В роли ментора должен выступать человек, который сам живёт в логике управленческих решений. Его задача — не выдавать готовые ответы, а задавать вопросы, расширяющие мышление: что эта ситуация значит для компании в целом, какие риски остаются в тени, какой план «Б» возможен. Через такие диалоги формируется привычка смотреть шире и искать решения, а не просто исполнять указания. В-четвёртых, использовать моделирование. Бизнес-симуляции и кейсы, имитирующие принятие решений на уровне C-level, дают безопасное пространство для тренировки: можно пробовать, ошибаться, разбирать последствия без риска для реального бизнеса. Это полезный инструмент именно для развития инициативности в сложных ситуациях. И, наконец, важно работать с культурой. Если любая неидеальная попытка карается жёстко, инициатива быстро исчезает. Там, где разумный риск и анализируемая неудача воспринимаются как часть профессионального роста, навык решения проблем развивается гораздо быстрее. Отдельно стоит проговорить: разрыв между линейным и управленческим уровнем — это не пропасть, но и не дистанция, которую обязан пройти каждый. Не каждой сотруднице интересно и комфортно жить в управленческой роли, это нормально. Развивать все навыки у всех подряд — стратегически сомнительная идея. У каждого человека есть зона ответственности и уровень задач, где он наиболее эффективен. С точки зрения бизнеса логично сосредоточиться на тех, кто действительно имеет потенциал к лидерству. В их развитие навыка решения проблем имеет смысл инвестировать осознанно: тогда компания не просто «готовит кого-то к повышению», а строит более устойчивый и эффективный управленческий контур. Платформа SkillCode как раз и решает задачу перехода от интуитивных оценок к объективным данным. Диагностика по 46 параметрам позволяет увидеть, как в вашей компании реально устроены компетенции женщин на разных уровнях, в том числе инициативность в решении проблем, системное мышление, ответственность, эмоциональная устойчивость. На основе этих данных можно выделить женщин с высоким потенциалом к управленческим ролям, сформировать кадровый резерв, выстроить программы развития не «вообще про лидерство», а под конкретные компетенции, которые действительно связаны с результатами бизнеса. Если вы задумываетесь, с чего начать развитие инициативности в решении проблем, можно опереться и на более мягкий инструмент — нашу подборку книг, которые помогают развивать конкретные навыки из 46 исследуемых SkillCode. Мы собрали их в формате удобной библиотеки, где каждая позиция привязана к определённым компетенциям Эта статья — часть большого исследования, которое SkillCode ведёт о личностных особенностях лидеров. В дальнейших материалах мы планируем разбирать, как у руководителей устроено критическое мышление, как они относятся к ошибкам и риску, какие особенности эмоционального интеллекта помогают удерживать команды в турбулентности и какие комбинации компетенций действительно связаны с устойчивыми результатами. Мы будем продолжать делиться этими выводами, чтобы у бизнеса было больше опоры на данные и реальные поведенческие модели, а не только на абстрактные представления о «женском лидерстве» и идеальных руководителях.
Как мы анализировали компетенции
Один паттерн, который стабильно отличает женщин-руководителей
Масштаб и природа «проблем»: операционка против стратегии
«Видение с высоты» как часть управленческого мышления
От жизни по правилам к конструированию рамок
Как компания может вырастить женщину-управленца
Зачем развивать инициативность у тех, кому это действительно нужно
Как SkillCode помогает работать с такими задачами
Продолжение исследования: что дальше
