Кодолов Артем
Почему «делать результат» на уровне топа и среднего менеджмента — это две разные работы
В растущих компаниях есть конфликт, который выглядит вечным: топ-уровень давит на скорость и итог, среднее звено «тормозит процессами». Сверху кажется, что руководители недостаточно амбициозны. Снизу, что наверху не понимают, как работает система.
Чаще всего это не про характер и не про «плохих людей». Это про то, что на разных уровнях управления результат устроен по-разному.
Центр исследований компетенций SkillCode сравнил 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ: средний и высший уровень управления. Респонденты проходили комплексную онлайн-диагностику управленческого профиля: коммуникации, мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, лидерство, критическое мышление, устойчивость к влиянию и компонентный профиль эмоционального интеллекта.
Из всего массива отличий в этой статье — про одно: ориентация на результат и то, как она меняется от «середины» к «верху». Это баланс между двумя режимами: Оба режима рабочие. Проблемы начинаются, когда компанию пытаются вести в одном режиме всегда. Средний менеджмент чаще держит баланс: им важно достигать целей, но не ценой разрушения процессов, качества и людей. В задачах с жёстким перекосом («только итог любой ценой» или «только процесс без манёвра») они чаще испытывают внутреннее напряжение. Топ-менеджеры чаще выраженно ориентированы на итог. Достижение цели для них нередко воспринимается как победа и дополнительный источник мотивации, поэтому они чаще готовы отклоняться от типовых процедур ради результата. 1) Масштаб ответственности
Топ отвечает за судьбу системы целиком. Там цена промедления может быть выше цены «неидеального процесса».
Среднее звено отвечает за участок, который должен работать стабильно. Там нарушение процесса быстро превращается в сбой. 2) Разная мотивация и «ставка»
Для топ-уровня амбициозные цели чаще связаны со статусом и траекторией.
Средний менеджмент чаще живёт в логике устойчивого исполнения: чтобы «работало завтра». 3) Разная система оценки эффективности
В одних организациях топ оценивают итогом, а средний уровень — соблюдением стандартов и процедур. Это автоматически формирует разные управленческие стратегии и конфликт «быстро» vs «правильно». Поскольку диагностика охватывает много параметров, можно смотреть взаимосвязи. Ориентация на результат часто связана с настойчивостью в дискомфорте и склонностью тестировать новые подходы и эти вещи в среднем выражены сильнее на верхних уровнях управления. На практике это выливается в три характерных отличия: 1) Планирование
Топ чаще ставит амбициозную цель и ищет кратчайший путь.
Средний менеджмент чаще планирует через процессы и минимизацию рисков: «чтобы доехать без аварии». 2) Отношение к изменениям
Топ легче идёт на изменения и инновации, если они приближают к цели.
Средний уровень осторожнее: изменения нарушают устойчивость, а «гореть» будет участок. 3) Стиль управления
Топ чаще усиливает требовательность и темп ради итога.
Среднее звено чаще балансирует ожидания сверху и возможности команды, сохраняя ресурс. Ожидать от среднего менеджера поведения топа и считать осторожность слабостью.
Или ожидать от топа поведения среднего и считать манёвр нарушением дисциплины. В первом случае вы получите скорость, но с долгом: поломанные процессы, выгорание, брак, «пожары».
Во втором — стабильность без динамики: всё «правильно», но рост не случается. Различия в ориентации на результат между средним и топ-менеджментом закономерны: они продиктованы разным масштабом ответственности, карьерными ставками, системой оценки эффективности и корпоративной культурой. Важно не пытаться «сделать всех одинаковыми». У каждой управленческой роли свой набор ключевых компетенций: то, что для топа является силой, на уровне среднего звена иногда превращается в риск и наоборот. Универсального рецепта успешного управления не существует: в разных ситуациях нужны разные режимы. Баланс между процессом и результатом — не недостаток, а рабочая особенность управленческого стиля, которая во многих контекстах даёт максимальную устойчивость. И ориентация на результат не означает пренебрежение процессами: топ-менеджеры тоже опираются на них, просто чаще готовы менять маршрут ради целей с более высокой ставкой. Поэтому вместо ранжирования подходов на «правильные» и «неправильные» полезнее строить культуру, где оба стиля признаются ценными, а взаимодействие между уровнями управления настроено так, чтобы скорость не ломала систему, а система не убивала динамику.
Полные результаты исследования и другие материалы смотрите в гайдах.
Что такое «ориентация на результат»
Что показали данные
Почему так: три причины, которые обычно всё объясняют
Как разница проявляется в растущем бизнесе
Главная ошибка собственника/CEO
Что можно сделать прямо сейчас (3 шага)