редакции
Чашка кофе и бизнес-процессы: как построить систему непрерывного улучшения качества обучения
Skyeng — самая большая в Европе онлайн-школа английского для детей и взрослых. Хотя сейчас уже не только английского — недавно мы запустили уроки математики для школьников.
Наша задача в Skyeng — обучение b2c-продажников. Сегодня мы расскажем про то, как мы это делаем и почему суперклассный контент-курс еще ничего сам по себе не гарантирует. Рассказывает Оксана Литасова, руководитель разработки дист.курсов и Нина Андреева, руководитель отдела обучения методистов ВУ в Skyeng
Обучение методистов: почему мы изменили то, что работало
Все новые ученики в первую очередь проходят вводный урок, на котором методист рассказывает про особенности онлайн-обучения и определяет текущий уровень владения предметом. Но методист — это не только преподаватель, но еще и продажник. Потому что вводный урок — это очень важный конвертирующий момент для бизнеса. Он него зависит, будет ли ученик учиться вообще, и если будет, то насколько интенсивно.
На этом важном конвертирующем моменте у нас было не очень классное обучение. Но это мы поняли не сразу.
Изначально наши методисты получали доступ к базе знаний с ответами на все вопросы, которые могут возникнуть, и проходили обучение с куратором. Куратор — не только тренер, но и человек, который поддерживает методиста на всем пути обучения.
Кроме того, у нас были постановочные вводные уроки, которые изображали, как это выглядит в реальной жизни.
Нам казалось, что всё замечательно. Единственное, что нас слегка беспокоило, что один стажер мог учиться целый месяц. Но мы никого не подгоняли. Через обучение в месяц проходило примерно 60 человек. У кураторов хватало времени, чтобы следить за каждым. В работу в итоге выходил каждый третий, то есть примерно по 20 человек в месяц. Всё было прекрасно.
Но под конец года бизнес подкинул нам испытание в виде роста планов. И планы должны были вырасти сразу в 6 раз. Значит, вместо 20 человек мы должны были в феврале вывести в работу 120. Мы сразу поняли, что вместо 60 человек в феврале к нам придет больше 360. Нужно было как-то подготовиться.
Мы пересчитали количество кураторских часов и поняли, что вместо четырех нам нужен 21 человек. Нужно было где-то срочно найти и обучить еще 17 кураторов. Это стало большой проблемой, потому что кураторы — опытные методисты, но где взять столько методистов? Особенно с учетом того, что доход у кураторов не такой уж большой? Поэтому мы решили поменять всю систему обучения. И в процессе изменения поняли, что не получится изменить ее раз и навсегда. Менять ее нужно постоянно, каждый день. Так мы пришли к системе непрерывного улучшения качества обучения.
Первый этап: метрики
Чтобы улучшить качество обучения, его нужно сначала как-то измерить. Какие метрики показывают качество обучения? Количество пройденных тестов, процент исполнителей, успешно завершивших обучение и вышедших в работу, NPS, обратная связь. Проблема этих метрик в том, что они никак не влияют на бизнес.
Почему это происходит? Представьте, что у вас есть кофейня. С вашей точки зрения вы готовите хороший кофе, потому что вы знаете, что у вас отборные зерна и отличная кофе-машина. И вот клиент заказывает капучино, вы его готовите. Клиент пробует и говорит: «Невкусно. Фигня какая-то, платить не буду». Фэйл. А почему так произошло? Потому, что ваша система оценки качества кофе не совпала с тем, как его оценил заказчик.
Так что мы решили пойти к бизнесу и узнать, какой кофе он пьет. Какой стажер ему нужен? Что важно бизнесу в обучении? Выяснилось, что бизнесу важно, чтобы стажеры умели прекрасно вести вводный урок.
Вводный урок состоит из множества этапов. Качество вводного урока оценивается по специальному чек-листу. И заказчику важно, чтобы новенький стажер вот по этому чек-листу вел урок не хуже опытного методиста. Кроме того, важна длительность обучения — чем быстрее, тем лучше. И в третьих, бизнесу важно, чтобы мы не выходили за рамки стоимости обучения.
Второй этап: портрет идеала и чеклист
Итак, мы узнали, к чему мы идем. Как должна измениться наша ежедневная работа, чтобы достичь этой цели? Мы провели анализ того, как выглядит самый лучший новенький методист, закрепили его навыки и его компетенции в определенном портрете. Таким образом, мы договорились и с бизнесом, и с нашими исполнителями, что теперь «кофе» мы варим вот только по такому рецепту. Этот портрет мы связали с чек-листом. И получается, что экзамен, который сдают по чек-листу, соответствует всем компетенциям, прописанным в портрете.
Третий этап: трекинг успеваемости
Ежемесячно мы смотрим этот чек-лист и запрашиваем у заказчика фидбек по новым методистам. Сейчас длительность обучения методиста у нас — примерно 5 дней. Мы прописали весь путь обучения. Здесь расписаны все точки касания обучения с новеньким стажером — что он изучает, в какой момент проходит тренировки с методистами, когда сдает экзамен.
Еще мы прописали в KPI куратора, в какой день должна его группа выходить на экзамен.
После того, как мы стали это контролировать, мы заметили, что 80% стажеров начали сдавать экзамен на первой неделе обучения, хотя раньше большинство сдавало его на второй неделе.
Принцип «лего» в отношениях с заказчиком
Разумеется, выполнить абсолютно все требования заказчика непросто. Но мы всегда стараемся договориться. Заказчик говорит: «Мне нужно, чтобы стажеры выходили в работу не на 5-й день, а на 4-й». Мы отвечаем: «Ок, давайте мы пропустим вот этот день обучения. Вот этот материал они не будут знать. При этом, они будут работать, а на дообучение мы заберем их потом, после выхода в работу». И снижаем баллы на экзамене, соответственно. Не оцениваем тот блок, который мы пропускаем. И это позволяет нам оставаться на плаву и не ссориться с заказчиком.
Техническая сторона дела
Все обучение у нас в онлайне. Без системы дистанционного обучения (СДО) сложно было бы так быстро, практически на лету, менять всю программу. У нас СДО и редактор курсов от iSpring. Получается такая единая экосистема обучения: весь учебный контент разрабатываем в редакторе, а потом заливаем все в СДО. Оттуда уже управляем процессом: кому какой курс назначить, раздать домашнее задание, проверить все ли прошли обучение до конца, сделать общий срез результатов по тестам и еще много чего. Важно, что в СДО все метрики обучения по каждому сотруднику всегда под рукой, иначе совершенно не ясно было бы, как результаты обучения связать с KPI кураторов. Автоматизация всех этапов обучения для нашего бизнеса — это прямо must have или даже «опция по умолчанию».
Чему мы научились?
Мы начинали свой рассказ с того, что вся эта система изменений и затевалась из-за того, что нам потребовалось быстро вырасти в 6 раз. Мы этот план даже немножко перевыполнили.
Это был настоящий вызов. И вот 3 урока, которые мы из него вынесли.
Во-первых, измеряй тем, что нужно бизнесу. Выбирай те метрики, которые ему важны. Это не значит, что у нас нет своих тестов и жестких экзаменов. Конечно, они есть.Но это вторичный показатель, который бизнесу не так важен. Мы говорим с бизнесом на том языке, который понятен ему.
Во-вторых, спрашивай у заказчика, что он хочет получить. Всё обязательно должно быть закреплено. Иначе в итоге вы будете думать, что сделали свою работу хорошо, а для бизнеса это будет «невкусный кофе».
И третий урок: корректируй KPI для вовлеченных исполнителей, чтобы они были заинтересованы в изменениях. В нашем случае вышло, что они еще и получают бонусы и растут профессионально в своей работе.
Эти три урока позволяют нам постоянно работать над качеством и подстраиваться под любые требования бизнеса.
